從“無人問津”到“一機難求”華為堅持開放創(chuàng)新實現(xiàn)崛起

2014年，一貫低調(diào)的華為隨著智能手機等一系列終端消費產(chǎn)品的火爆，正從后臺走向前臺，成為國產(chǎn)智能終端崛起的“領(lǐng)銜主演”：國家主席習近平訪問太平洋島國期間，“國禮”手機華為Mate7一下走紅；在1月初的美國國際消費電子展（CES）上，華為全線出擊，智能手機、可穿戴設(shè)備等一系列消費者終端產(chǎn)品精彩亮相，強悍的性能表現(xiàn)，在群雄逐鹿的CES展上引來了眾多觀眾駐足。

在國內(nèi)的消費市場上，華為Mate7熱度直逼蘋果、三星。正忙著為公司年會采購獎品的何志勇說:“公司領(lǐng)導指定要采購10部華為的Mate7作為大獎，可零售商那里找不到貨。”作為忠實的“果粉”，何志勇對于一款國產(chǎn)手機能夠這么火實在感到費解。

華為消費者BG手機產(chǎn)品線總裁何剛在接受南方日報記者采訪時坦言，市場對這款產(chǎn)品的需求大大超出了預(yù)期，“原本準備銷售三個月的貨三天就被搶光了。不少多年都沒聯(lián)系的朋友都來找我?guī)兔彊C”。過去三個月，Mate7在中國市場的銷量已經(jīng)超過了三星的Note4，和蘋果的iPhonePlus相當。這意味著國產(chǎn)手機終于在一直被三星、蘋果把持的中高端市場實現(xiàn)了實質(zhì)性的突破。最新出爐的銷售數(shù)據(jù)顯示，2014年華為智能手機出貨量超過了7500萬臺，成功地躋身全球市場的前三名，僅次于三星、蘋果。

從追趕者到全球智能手機前三，華為Mate7的快速崛起背后正是華為開放創(chuàng)新的堅守和回報。

從“白牌”到躋身第一陣營

華為涉足手機業(yè)務(wù)的歷史并不短，早在2003年，華為就成立了手機業(yè)務(wù)部門，并和通信系統(tǒng)設(shè)備部門展開合作，針對國內(nèi)、國外運營商提供“一攬子”解決方案。但當時的策略是針對運營商客戶，采取的方式大多是“白牌”，也就是手機上面打的都是運營商的LOGO，沒有華為LOGO。即使是在國內(nèi)市場，2011年之前，華為手機也主要是運營商渠道的定制機，價格低廉，且毫不起眼。

這種品牌上的弱勢，華為消費者BG董事長余承東的感受尤為深刻，他曾在微博上公開分享過自己早年向商業(yè)伙伴、親朋好友推薦華為手機卻被對方反問“華為居然也做手機？”的尷尬經(jīng)歷。

但這種情況隨著2011年華為加大消費者業(yè)務(wù)投入，發(fā)展自有品牌開始逐步轉(zhuǎn)變，尤其是中高端市場，近兩年華為的品牌知名度和美譽度更是提升迅猛。

之所以能夠?qū)崿F(xiàn)從“白牌”到“自有品牌”跨越式轉(zhuǎn)型，華為從根本上依靠的還是產(chǎn)品能力。2011年，當余承東大膽提出要對出貨量達到3000萬臺的功能手機業(yè)務(wù)“斬立決”時，公司內(nèi)部曾經(jīng)有不少反對的聲音，因為這是一筆年收入9億美元的大生意。但余承東憑著對“構(gòu)筑核心產(chǎn)品研發(fā)能力、設(shè)計能力、渠道能力，尤其是構(gòu)筑品牌能力”的執(zhí)拗最終在“白牌”的“小舍”中收獲自主品牌的“大得”——2014年，華為消費者BG預(yù)計銷售收入超過118億美元，首次突破百億美元大關(guān)，同比增長約30%，成為華為集團三大業(yè)務(wù)板塊中增長最快的一個。

“在我們宣布向消費者市場轉(zhuǎn)型做自有品牌的時候，一些過去合作關(guān)系良好的歐洲運營商都不看好，放棄了我們的產(chǎn)品，但隨著我們的產(chǎn)品和品牌做得越來越好，最終他們還是回來了。”何剛在回顧過去幾年的品牌轉(zhuǎn)型之痛時表示，通過核心技術(shù)能力構(gòu)筑的品質(zhì)能力提升，是華為手機最終獲得全球范圍內(nèi)廣泛認可的根本原因。據(jù)何剛介紹，目前華為的手機在全球超過20個國家擁有10%—15%的市場份額，在個別市場例如緬甸的市場份額甚至達到了70%，“靠的就是品質(zhì)”。

華為手機品質(zhì)提升的“幕后推手”，正是華為在通信行業(yè)積累的供應(yīng)鏈和研發(fā)實力，為自主品牌打造注入“芯動力”，“華為成立以來，每年銷售收入的10%都投入到了研發(fā)之中，2014年，華為集團的整體研發(fā)投入超過50億元，而包括手機在內(nèi)的終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投入也超過了10億美元。”何剛稱。

按照任正非的說法，華為的戰(zhàn)略就是“強攻”，為了加強芯片研發(fā)，華為每年給旗下芯片公司——華為海思近7億美元的研發(fā)費用，以及6000人的人力投入，最終目標就是要讓華為能“提供差異化的競爭力”。

從“芯”突破成國產(chǎn)手機代表

在技術(shù)研發(fā)上的“有錢”“任性”以及對擁有核心技術(shù)自主能力“野心勃勃”，最終為華為帶來豐碩的成果。孟晚舟介紹，過去10年，華為在研發(fā)上投入已超過1880億元，累計獲得了36500多項專利。目前在中國企業(yè)發(fā)明專利授權(quán)量位居第一，在美國專利授權(quán)量也排進了前50位，在歐洲專利授權(quán)量排行榜更是進入了前15位。在最熱門的4GLTE領(lǐng)域，華為也成功提交546件4G核心標準專利，行業(yè)占比達到25%。強大的核心專利積累，正是華為手機業(yè)務(wù)“走出去”底氣所在。

更值得一提的是，華為旗下的海思半導體雖然轉(zhuǎn)戰(zhàn)手機半導體芯片領(lǐng)域才不過幾年時間，卻成功地先后研發(fā)出了國內(nèi)首個四核和八核智能手機芯片，不僅填補了市場的空白，也為華為的中高端智能手機提供了強勁的“芯”動力。尤其是2014年，海思推出的八核“麒麟”芯片，不僅在運算性能方面具備和主流的高通、聯(lián)發(fā)科芯片展開PK的能力，甚至在4G基帶通信、無線信號處理能力等方面實現(xiàn)了超越，成為了國產(chǎn)智能手機芯片領(lǐng)域的“扛鼎之作”。也正是因為有著這種核心自主研發(fā)能力支持，華為Mate7才得以成為國產(chǎn)手機的代表，甚至被選為“國禮”，在國家主席習近平出訪斐濟期間贈送給了太平洋島國的各國領(lǐng)導人。

“其實，海思已經(jīng)有20多年做芯片的歷史，最開始是做通信系統(tǒng)的芯片，依托這一基礎(chǔ)，近幾年開始轉(zhuǎn)入手機芯片領(lǐng)域的開拓。”何剛表示，對手機廠商而言，不掌握芯片技術(shù)，就等于將命運交到別人手里。但華為的手機芯片研發(fā)應(yīng)用之路，并非一帆風順。何剛直言，芯片領(lǐng)域的門檻比較高，所以對于研發(fā)自主芯片，不僅要不斷地投入，更要有“試錯”的勇氣和堅持。“海思之前研發(fā)的K3V2芯片由于工藝問題，發(fā)熱量、穩(wěn)定性和競爭對手還有一定差距，但我們還是堅持在P6等重要產(chǎn)品上使用。因為創(chuàng)新其實是要一點點積累的，我們不去用，就沒有辦法發(fā)現(xiàn)問題，也就不能做得越來越好。”談及此處，何剛表示，他很感謝消費者對國產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新的包容和肯定。

對此，余承東也曾公開表示，華為有很好的內(nèi)部創(chuàng)新土壤，允許失敗，允許嘗試。“如果不允許失敗，不允許嘗試，誰還敢創(chuàng)新？”

正是依托華為在通信行業(yè)積累的供應(yīng)鏈和研發(fā)實力，正是基于華為內(nèi)部長期形成的這種創(chuàng)新的堅守和包容，作為華為集團三大業(yè)務(wù)板塊中最新的一個業(yè)務(wù)，消費者BG迅速成為成長最快的一個業(yè)務(wù)。

然而，這對華為來說，還只是一個新征程的開始。在深圳坂田華為總部的展廳里，記者看到了華為對未來更具野心的展望：“聯(lián)接，就像空氣和水一樣，它終將融入到我們生活的每一個角落，無所不在。”通過關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新，依托智能終端，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，華為正在布局的是未來的全聯(lián)接世界。

技術(shù)創(chuàng)新背后

制度創(chuàng)新不可少

華為Mate7究竟有多火？一機難求不算什么，獲選“國禮”才是榮耀，甚至連國家總理李克強在1月4日到訪華為坂田總部也曾親自體驗過這款產(chǎn)品并點了“贊”。如此高規(guī)格的認可，對于國產(chǎn)手機來說實在難能可貴。成績背后，“芯”動力突破是華為挺立國產(chǎn)智能手機潮頭的關(guān)鍵。從2萬多元的小作坊，到年銷售2000多億元的世界級企業(yè)，開放創(chuàng)新的基因已在華為身上打上深深的烙印，智能手機的崛起再次提供了有力的印證。

不過正如李克強總理在到訪華為時強調(diào)的那樣：“沒有制度創(chuàng)新，科技創(chuàng)新就無從依附。”在華為數(shù)十年堅持不斷投入技術(shù)創(chuàng)新的背后，有著怎樣的制度創(chuàng)新支撐，也更加值得我們探究。

提到華為，通信行業(yè)的內(nèi)部人士最常給出的評價是其公司上上下下都特別“敢打敢拼”：一旦認定目標就敢于拼殺、奮不顧身。為什么一家創(chuàng)業(yè)已經(jīng)20多年的公司至今仍然能夠保持和初創(chuàng)時一樣的“激情”呢？從不少華為員工那里，記者了解到，這背后除了以任正非為代表的核心領(lǐng)導層個人魅力驅(qū)使和價值觀引領(lǐng)之外，華為在行業(yè)內(nèi)獨具特色的員工激勵機制也扮演著十分重要的角色。對于人才，華為一向求賢若渴，對此，任正非曾經(jīng)講過：“華為沒有可依賴的資源，只有人的大森林、大煤礦。華為的快速成長主要是在競爭驅(qū)動下不斷改善管理，完善激勵機制和治理機制，使高素質(zhì)的勞動者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)”。

也正是基于這種對人才的重視，任正非對于員工也格外的慷慨。據(jù)了解，在目前華為全球的15萬員工中，過半員工參與了“員工持股計劃”，通過工會持有華為99%的股票，而身為“老板”的任正非，個人和通過員工持股計劃合計持有的股份不過1.4%（2012年底數(shù)據(jù)）。所以在本質(zhì)上，華為是一家屬于員工的公司，為了自己拼搏，自然就會動力十足，不是嗎？

這應(yīng)該是華為在制度上最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為屢創(chuàng)市場奇跡的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質(zhì)的重大貢獻——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時代對知識勞動者進行管理。