任正非怒斥女兒孟晚舟的財務(wù)團隊，華為員工是這么評論的
任正非是個暴脾氣，雖然已經(jīng)70多歲的人了，但是聽說批評手底下高管，從來都是“不給面子，不顧人格”。這一次，遭殃的是他的女兒孟晚舟分管的華為財務(wù)團隊。
11月12日微信公眾號上發(fā)表了《一篇文章引發(fā)海嘯，任老板怒斥女兒分管的財經(jīng)團隊》，我當時雖然看到了，但是對別人家的家長里短沒有什么興趣，甚至連點開都沒點開看一下。不知為何在時隔10多天、別說熱氣連余溫都沒了的時候，今天突然被新浪科技、騰訊科技等門戶網(wǎng)站前后相隔不到1個小時接連轉(zhuǎn)載并引發(fā)了大量網(wǎng)友的圍觀。
這篇文章最具有噱頭的當屬“任正非怒斥女兒分管的財經(jīng)團隊”。引發(fā)任正非發(fā)飆的是華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。該文主要是說，華為內(nèi)部的財務(wù)審批流程太復雜、財務(wù)人員經(jīng)常設(shè)阻力等。文章部分內(nèi)容如下：
對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規(guī)范，流程指導和說明往往比流程本身更難懂和復雜；
我們的流程建設(shè)多針對的是某個具體業(yè)務(wù)場景，防范的是特定風險，在設(shè)計上往往防衛(wèi)過當，不考慮執(zhí)行成本，更不用談面向?qū)ο蟮牧鞒汤ê陀押玫挠脩艚缑媪耍?/div>
一下午我都在搜集相關(guān)資料，但是依然無法解決我開篇的困惑，即為何這篇文章在一個微信公眾號刊發(fā)了10多天后才突然被兩個門戶網(wǎng)站“發(fā)現(xiàn)”，時機巧合得“不像實力派”。當然，如果這篇文章能給那些大大小小的企業(yè)帶來一定的思考和警惕，也不錯。剩下的我不想多說了。
公司呼吁各級主管要擔責，但現(xiàn)實的流程、制度或監(jiān)管組織卻不信任主管擔責。經(jīng)常遇到的場景是：“我是負責xxx的，這個風險我愿意承擔，流程能否走下去？”答曰“你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到誰誰誰處理”。
據(jù)我了解，這件事兒大概發(fā)生在11月初，隨后在華為內(nèi)部員工溝通社區(qū)“心聲社區(qū)”上引發(fā)員工關(guān)注討論，并最終引來了大Boss任正非。聽說心聲社區(qū)作為華為員工的內(nèi)部交流的主要網(wǎng)站，往往能收集到一些出人意料的員工“心聲”，甚至還有華為員工在上面找對象。
隨后任正非盛怒之下直接簽發(fā)并以總裁辦電子郵件(電郵其他【2015】103號)的方式，發(fā)給華為董事會監(jiān)事會和全體員工。藍血研究分析認為，“流程過長、執(zhí)行僵化、官僚作風等，已成為華為內(nèi)部難以回避的問題，也許任正非正想借這次機會進行整肅。”
任正非在這份總裁辦電子郵件中，簡直就差指著鼻子罵了：
“據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。
我們希望在心聲社區(qū)上看到財經(jīng)管理團隊民主生活發(fā)言的原始紀錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎？”
華為內(nèi)部員工如何看待任正非的怒火？
由于沒有全文，所以無從得知更多信息。不過任正非的一紙怒火頓時在華為內(nèi)部炸了。員工紛紛在“心聲社區(qū)”上留言、討論。并且外部人員也可以以訪客身份在這個網(wǎng)站上搜到相關(guān)信息，不過吊詭之處在于，你除了看，無法進行其它操作。比如，當我搜索到“一次付款的艱難旅程”的時候，能夠搜到一些華為內(nèi)部員工的討論，但是當我想復制里面的文字時發(fā)現(xiàn)，右鍵不能進行任何操作。后來我不死心，干脆注冊了個“心聲社區(qū)”的賬號，同樣是徒勞。所以下方的這些員工討論，文字版為藍血研究《一篇文章引發(fā)海嘯，任老板怒斥女兒分管的財經(jīng)團隊》提供的，截圖部分是我自己在心聲社區(qū)上的截圖。
用戶沒有昵稱：
公司人員擴張?zhí)?，所以有更多的人投入到流程建設(shè)，建議把流程管理人員砍掉一半，解決裁員需求同時解放流程。
淡淡淡定：
財報內(nèi)控折騰死人??！一個問題翻來覆去的搞，澄清了之后下個月還記，業(yè)務(wù)實質(zhì)從來不聞不問，天天都在證明你媽是你媽，影響財報的一切問題隨時想加就加。n年前的舊賬都往外翻，人都換了幾茬了，背景都無從說起的項目還得翻出來搞。
省去1000個字：
從實際代表處/項目的情況來看，財經(jīng)確實存在比較嚴重的問題，比如財經(jīng)發(fā)現(xiàn)某項目的收入和成本歸集錯了，影響了這個項目和和相關(guān)部門的真實的損益數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，財經(jīng)采取的做法是：一是不允許你調(diào)整；二是如果項目和業(yè)務(wù)部門堅持調(diào)整，那就納入到ICFR報告，同時財經(jīng)共享中心收取一定調(diào)整的手續(xù)費(5-10%左右不等)。因為財經(jīng)的這個要求，導致很多代表處和項目，明明發(fā)現(xiàn)了問題，都不去調(diào)整了，導致數(shù)據(jù)的真實性存在嚴重問題。這難道不是本末倒置的做法嗎？
我想只有通過一些措施，一方面還原業(yè)務(wù)的真實，另外一方面不斷的協(xié)助業(yè)務(wù)和項目管控和收斂潛在的問題，同時也把壓力真正的落到業(yè)務(wù)部門頭上，產(chǎn)生真正改進的動力和壓力，最終是類似問題越來越少，ICFR才有意義。
希望財經(jīng)體系的人，不要為了管而管，要真正站在業(yè)務(wù)、客戶的角度思考問題，真正的摒棄表面的繁榮，追求業(yè)務(wù)真實性。
無鋒之刃在一篇《打炮容易負責難》的文章里對此事進行了深刻的思考，并且也有一些人跟評：
這上面既有支持任正非對財務(wù)“批評”的，當然也有一些喊冤的，具體的情況，無從評判，相信每個人心中都有一個標準。
華為的“一線”和“客戶”是什么
其實拋開這些比較“八卦”的員工評論甚至是事件本身，我更關(guān)注的是《一次付款的艱難旅程》一文中的“一線”和“客戶”具體是什么概念。在深圳特發(fā)集團2014年12月22日在其網(wǎng)站刊發(fā)的《讀華為<管理優(yōu)化報>有感》文章中對此略有提及：
關(guān)于“一線”：2008年金融危機肆虐全球，美國數(shù)字管理體制一時走進了死胡同，這時華為總裁任正非坐不住了，他向全體員工發(fā)出吶喊：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，讓一線直接決策！”強化一線團隊權(quán)利，可以說是任正非一直關(guān)注的重點議題，早在2007年底，他做出了令世人側(cè)目的“華為動蕩”：華為以10億元為代價，給創(chuàng)業(yè)元老一次性補償，消除工號序列，讓所有人都在一個起跑線上。
關(guān)于“客戶”：2010年任正非曾給到華為取經(jīng)的歐洲某大型電信企業(yè)的高管們上課，授課的題目是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的“三個根本保障”。幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟學家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個機構(gòu)投資集團訪問華為總部，任正非沒出面會見，只派了負責研發(fā)的常務(wù)副總裁費敏接待。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。”任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”
01月07日 18:14
