近段時(shí)間，在任正非的引導和要求下，華為內部在持續學(xué)習美軍！
6月份，華為以總裁辦電郵文件方式，要求華為全體員工學(xué)習金一南的《美軍還能打仗嗎》。為此，任正非還親自配“按”：
“軍人的責任是勝利，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻，落實(shí)到腳踏實(shí)地的學(xué)習與技能提升上，在實(shí)際工作中體現出效率與效益來(lái)。”
而后又請金一南到華為開(kāi)設《勝利的刀鋒——軍人的靈魂與血性》等系列講座。任正非為什么要在這個(gè)時(shí)候花大力氣學(xué)習美軍呢？
除了我們眾所周知的任正非的軍人情結在起作用之外，分析起來(lái)有以下三大原因：
一、在通信行業(yè)，華為已經(jīng)超越愛(ài)立信和思科成了全球老大，企業(yè)標桿突然沒(méi)有了。眼睛和槍口都不知道該瞄準誰(shuí)，這個(gè)時(shí)候很容易驕傲和松懈。
二、過(guò)去20年，華為一直在以IBM為師，從公司治理，到產(chǎn)品的研發(fā)與制造，到績(jì)效與評價(jià)，甚至供應鏈管理，終于將華為這只“中國腳”，穿進(jìn)了“美國鞋”。有了很多收獲，但是也帶來(lái)了很多大公司病，《華為十大內耗》所列問(wèn)題一直存在，大大小小的“馬電事件”仍然不斷在全球上演。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，華為需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地調動(dòng)全球資源，減少內部損耗與浪費。
三、華為員工，不管是老的還是新的，都不再“一貧如洗”，團隊能否持續“胸懷大志”成為華為管理的嚴峻課題。
咔嚓判斷，華為這次學(xué)習不是員工思想教育這么簡(jiǎn)單，如果任正非把美軍做為學(xué)習標桿的話(huà)，這個(gè)過(guò)程有可能持續3-5年時(shí)間。
那么，華為向美軍學(xué)習什么呢？
首先，重新喚起華為員工的血性
這一點(diǎn)跟華為文化是一脈相承的！
金一南的“血性是會(huì )夭折的，所以需要養護，需要培育；血性也是會(huì )沉睡的，所以需要喚醒，需要點(diǎn)燃”，不僅能打動(dòng)任正非，也能打動(dòng)華為普通員工。
“犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最高奉獻。軍人的最高奉獻是勝利。”“靈魂賦予尊嚴，血性贏(yíng)得光榮；靈魂與血性永遠是軍人的脊梁、勝利的刀鋒。”這就是華為“從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利”的最好解釋。
我們永遠會(huì )記得麥克阿瑟“老兵永遠不死，他只是凋零”的演講所折射出來(lái)的人性光輝！
“我的生命已近黃昏，暮色已經(jīng)降臨，我昔日的風(fēng)采和榮譽(yù)已經(jīng)消失。它們隨著(zhù)對昔日事業(yè)的憧憬，帶著(zhù)那余暉消失了。昔日的記憶奇妙而美好，浸透了眼淚和昨日微笑的安慰和撫愛(ài)。我盡力但徒然地傾聽(tīng)，渴望聽(tīng)到軍號吹奏起床號的那微弱而迷人的旋律，以及遠處戰鼓急促敲擊的動(dòng)人節奏。我在夢(mèng)幻中依稀又聽(tīng)到了大炮在轟鳴，又聽(tīng)到了滑膛槍在鳴放，又聽(tīng)到了戰場(chǎng)上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回憶經(jīng)常將我帶回到西點(diǎn)軍校。我的耳旁回響著(zhù)，反復回響著(zhù)：責任，榮譽(yù)，國家。”
無(wú)疑，軍隊是最容易喚起人們的斗志的！
在喚起血性的同時(shí)，任正非要求華為的干部們學(xué)習美國軍官的榮譽(yù)準則：“第一，我們決不說(shuō)謊。第二，我們決不欺騙。第三，我們決不偷竊。第四，也決不允許我們當中任何人這樣做。”要求員工們學(xué)習美軍的《軍人手冊》：“第一，對上司施以標準軍禮；第二，認真執行上級指示；第三，盡職盡責，提高本單位戰斗力。”
其次，學(xué)習美軍流程性的組織架構
美軍從2003年開(kāi)始推行PPBE為核心的領(lǐng)導管理體制，除有效實(shí)現國防部（決策權）、軍方（執行權）和國會(huì )（監督權）之間的權力平衡外，將美軍改為兩條核心業(yè)務(wù)流程：一條軍政（養兵）流程，一條軍令（用兵）流程，兩條流程相互制衡，互為補充。兩條流程功能邊界非常清晰，一條是“行政指揮鏈”或“軍政管理流程”，以“總統和國防部長(cháng)—軍種部長(cháng)（軍種參謀長(cháng)）—軍種部隊”為基本主線(xiàn)，主要負責進(jìn)行組織管理、軍種訓練和后勤保障等。另一條是“作戰指揮鏈”或是“軍令管理流程”，以“總統和國防部長(cháng)（通過(guò)參聯(lián)會(huì )主席）—聯(lián)合作戰司令部—作戰部隊”為基本鏈條，負責對部隊的作戰計劃、指揮、協(xié)調、聯(lián)合軍事訓練與演習等。在軍政流程中，又分為三個(gè)次級流程：陸、海、空，這種劃分方式并非依據兵種特點(diǎn)，而是依據潛在的軍事目標。
傳統的軍隊是既“養兵”又“用兵”，兩個(gè)流程重疊在一起，這種模式適合大規模、集團化作戰，但層層傳遞容易降低運行效率。軍政流程與軍令流程分離提高了軍隊組織的靈活性及一線(xiàn)作戰反應能力，更適合現代戰爭特別。
任正非的思路與此不謀而合！
在2014年，華為圍繞“共同為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值”的思路，在重新定義三會(huì )治理結構的基礎上，將業(yè)務(wù)組織架構逐步調整為基于客戶(hù)、產(chǎn)品和區域三個(gè)維度的組織架構。集團職能平臺即相當于美軍的“軍政”模塊，是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)平臺，向前方提供及時(shí)準確有效的服務(wù)；運營(yíng)商、企業(yè)、消費三大BG組織，即相當于美軍的“軍令”模塊，區分不同客戶(hù)群針對其不同的商業(yè)規律和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)指揮作戰。
不過(guò)，這還不夠！
第三，學(xué)習美軍“去中心化”，由“功能為中心”向“項目為中心”轉變
美軍“去中心化”最顯著(zhù)的一個(gè)特點(diǎn)就是，根據軍事目標的要求，從軍政流程中獲得所需要的最佳成員，即時(shí)組建為作戰團隊，作戰任務(wù)結束后團隊有可能解散，成員回歸軍政流程。這種團隊集成的做法，可以快速形成作戰單元，且可大可小。
10月21日-23日，華為以“專(zhuān)業(yè)、責任、榮耀”（咔嚓注：口號都仿西點(diǎn)軍校的了）為主題的2015項目經(jīng)理論壇在深圳召開(kāi)。公司常務(wù)董事、人力資源部總裁李杰在論壇的講話(huà)主題就是《勇?lián)熑?，支撐公司從以功能為中心向以項目為中心轉變》，其講話(huà)內容完全透露了華為去中心化的戰略動(dòng)向。
“……公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉變的歷史時(shí)期，我們花了很多精力，在政策制定、文化宣傳、方案設計和推行等方面，試圖對過(guò)去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理，進(jìn)行一定程度的轉型。我們現在組織變革中經(jīng)常聽(tīng)到‘班長(cháng)的戰爭’、‘小前端大平臺’等，項目型組織已經(jīng)成為現階段公司變革的主旋律。而變革對整個(gè)項目經(jīng)理隊伍提出了很高的要求，我們希望項目經(jīng)理隊伍通過(guò)小前端的靈活運作，撬動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現收入的形成、銷(xiāo)售的達成，或者將某個(gè)新產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)，支撐公司蓬勃發(fā)展，實(shí)現商業(yè)成功。這其實(shí)就是公司對將來(lái)以項目為中心運作、項目型組織運作的期望。”
01月07日 18:14
