原標題：華為的紅旗不會永遠飄揚
文｜老班長來源｜藍血研究（ID：lanxueyanjiu）
圖片來源：視覺中國
管理能否進步，就是兩個問題，一是核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判。——任正非
轉(zhuǎn)眼筆者在華為工作十幾年了，時光是最好的雕刻家，不知不覺中，我從一個滿滿都是膠原蛋白的青蔥少年，變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。
回首過去的十幾年時光，無疑是忙碌而充實的，輾轉(zhuǎn)在多個崗位工作，有幸見證并參與了華為從中國走向全球化的過程，雖然奮斗多年仍只是一名“老班長”，但看到公司的年度銷售額從不足50億美金增長到1000億美金，心中是滿滿的自豪和驕傲。但最讓筆者驕傲和自豪的不是這些數(shù)字，而是華為做百年老店的決心，以及堅定不移地向著這個方向邁進所付出的努力。個人理解，做百年老店的追求遠遠超出了單純追求個人名利的精神境界，做百年老店那意味著企業(yè)要順應(yīng)社會發(fā)展的主潮流趨勢，所作所為要能對社會進步產(chǎn)生貢獻和價值，結(jié)果是社會大眾直接或間接從中受益。因為華為的出現(xiàn)，某種程度上將人類信息化的進程，從寬度和縱深度兩方面至少提前了20-30年。
做為一個從小愛看武俠小說的普通人，華為的這種目標某種程度上成全了我的英雄夢，所以在公司十幾年，雖然遭受過委屈也遇到過挫折，也從未想過要離開這家公司，一直堅信公司有成為百年老店的能力和潛力。但幾年，聽到的、看到的很多現(xiàn)象讓我的信心出現(xiàn)了一絲動搖和憂慮。公司越來越大了，與此同時，大企業(yè)病也越來越嚴重了，比如對奮斗文化的理解片面僵化，比如流程運作復(fù)雜、內(nèi)耗加劇等等。對這些現(xiàn)象筆者很憂慮，很擔心如此下去，也許3、5年之后，我們都要另謀出路。
華為的紅旗一定不能永遠飄揚，只希望下一個倒下的不會是華為。
一、對奮斗文化的理解太片面，奮斗不只是身體上的奮斗，加班加點的也不全是奮斗者
一個企業(yè)的成功其實文化的成功，筆者非常贊同這種觀念。文化保證了一個組織形形色色的個體能按照同一種語言、同一種動作完成組織賦予的工作職責，同時也確保大家在遇到矛盾和沖突的時候，能在同一個方向上思考問題。而這些都是保證組織目標達成和運作效率的重要條件。
毫不夸張的說公司的文化是公司成功的DNA，同時，公司的文化是很強勢的，在多種管理制度中均得以體現(xiàn)和強化，有一種說法，即便不帶工卡，也很容易識別出誰是華為的，大概就是華為文化在個人形象方面打下的烙印。
通過種種管理措施保證文化能夠不斷傳承，筆者非常贊同。但反觀我們現(xiàn)實中的管理行為，對文化的理解過于片面，執(zhí)行過于僵化教條，反而束縛了組織的活力，實在是過猶不及。
舉個簡單的例子，所有華為人都有共同的苦惱——“休假”。休假其實是人的一個很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要處理吧。但在我們公司“休假”似乎就是“不奮斗”的代名詞，并且請假過多，還會受到各種懲罰，比如不能參加飽和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX帶病工作，XX父母生病、因為工作不能在床前盡孝的現(xiàn)象，這些行為甚至被當成奮斗的典型行為被大肆宣傳。但這樣真的好嗎？要成為百年老店，意味著我們要做長跑選手而不是短跑選手，長期透支體力、忽略親情維護，想長跑只能是“有心無力”，這種行為無異于“殺雞取卵”。
二、過分強調(diào)服從和執(zhí)行，員工的自主性被遏制
強調(diào)服從和執(zhí)行沒有什么不對的，個人理解，這是組織得以有效運作的基礎(chǔ)。但過分強調(diào)服從和執(zhí)行，會讓個體成為不會思考的機器，在這個充滿變化的信息社會，這無疑是很危險的。
說起服從和執(zhí)行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸淚，眼前浮現(xiàn)數(shù)不清的工作場景：
場景1：主管布置任務(wù)，下屬對工作目標或方式有異議，于是和領(lǐng)導(dǎo)PK。但結(jié)果是什么呢？你可以保留意見，但還是要服務(wù)。
場景2：部門開會，老大侃侃而談，其他人一直緘默。最后，老大問：“大家有什么不同意見，暢所欲言啊”，于是大家附和幾句，無非表明立場，自己已經(jīng)已經(jīng)完全領(lǐng)會老大的意圖，堅決貫徹執(zhí)行；
場景3：領(lǐng)導(dǎo)找小A溝通，“小A啊，你對未來發(fā)展有什么打算啊”，小A一臉茫然，“沒想過啊，可以想嗎？想了也沒用吧，聽公司的唄”。
場景4：和某同事聊天，說起對某些業(yè)務(wù)場景的擔憂，同事信心滿滿地說，“有領(lǐng)導(dǎo)呢，這些事情領(lǐng)導(dǎo)都知道，真正遇到困難，領(lǐng)導(dǎo)一定會給出正確解決辦法的，領(lǐng)導(dǎo)們都厲害著呢”。
……
誠然，因為能力、資歷、崗位信息等原因，大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)比下屬對問題看的更深遠、更透徹。但過去的成功可能是未來失敗的母親，十幾萬人的公司，業(yè)務(wù)遍布全球，業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者客戶，如果事事依賴領(lǐng)導(dǎo)，整個公司的運作僅僅依靠幾個、十幾個、幾十個腦袋在思考和決策，遇到變化和挑戰(zhàn)，末端肢體不能靈活地做出準確的自反映，那么華為危矣。
之所以出現(xiàn)這種情況，與公司文化的強勢不無關(guān)系，我們不太容易向某個人、某些人或者社會流行的某種行為趨勢做妥協(xié)，有強勢的文化其實是件好事，幫助我們抵制誘惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但問題是，文化對個體的影響，不是帖在墻上，喊喊口號就可以實現(xiàn)的，而是通過主管的行為來施加影響。如果主管沒有準確理解公司文化，而且做不到“開放、妥協(xié)、灰度”，難免在制定的一些管理政策時或行為方式上，會比較僵化教條，進而造成強調(diào)執(zhí)行和服務(wù)的工作氛圍。
三、華為氛圍變得“不簡單”，互相推諉的現(xiàn)象每每發(fā)生
經(jīng)常在壇子里看到有童鞋感慨“華為已經(jīng)不是從前的那個華為”，認為“10年前才是華為最美好的時光”，筆者也有同感。剛到公司的時候，強調(diào)一站式解決問題，不管收到來自哪里的求助，不管是不是你職責范圍內(nèi)的，如果你有能力應(yīng)該第一時間幫助解決問題。那確實是一段單純且快樂的時光，大多時候都沉浸在解決問題的成就感中。然而，今天一切都悄悄發(fā)生了變化。接到一個求助，得先看看這個問題是不是職責范圍內(nèi)的，接了這個問題對部門的業(yè)績會不會有影響，還得看看解決這個問題要花多少精力，解決這個問題會給部門抹黑還是會出成績。如果不管不顧地接了這個問題，輕則會被認為“思想上不成熟”，重則考核成績受影響。所以，很多時候雖然不是出自本心，但我們不得不學(xué)會“講話留有余地”、“PK和扯皮”。
前段時間，一個老同學(xué)從公司離職，他告訴我“不想就這么下去了，成天就是溝通和扯皮，要不就是小心翼翼地看別人臉色生活。人生只有幾十年，總得找點讓自己開心的事情”。
這可能是公司成長過程中不可避免的一種陣痛，我們希望組織擺脫人治，通過流程的建立和優(yōu)化，推動組織長治久安。但首先因為我們的能力還不夠好，加上歷史上還遺留了這樣和那樣的問題，所以流程難免有不明確的地方；再者，再好的流程也是人來執(zhí)行的，因為我們不善于妥協(xié)和灰度，對流程的理解難免偏頗，執(zhí)行上難免僵化……所有的這一切都是客觀存在的，真心希望我們盡快成熟起來，建立起真正面向業(yè)務(wù)的、符合業(yè)務(wù)實際的、授權(quán)有序、監(jiān)督合力的組織運作模式，讓“溝通和扯皮”這個華為人最痛恨的字眼早日封入歷史。
四、批評多，表揚少，上下級之間缺乏有效的互動
這個似乎也有N多故事……
故事1：典型的考評溝通場景，一句話概括你的成績，然后花半個小時說你哪里做的不夠好。
故事2：某部門會議，因為某項目被客戶投訴，主管大發(fā)雷霆，把每個團隊成員都罵了一遍。雖然私下里知道主管這是對事不對人，但心情還是會忍不住變的很糟糕。
故事3：員工A常駐在M國工作，直接主管常駐L國。一年到頭，除了工作上的匯報，幾乎沒有其他的交流。轉(zhuǎn)眼到了溝通考評的時候，主管打來電話只說了一句話“今年做的不錯，你的考評成績是X”，聽著電話的盲音，A只能苦笑不已。
當然，整體而言，中國人都比較內(nèi)秀，不太習慣公開贊揚別人；也必須承認簡單粗暴可能是最有效的。筆者的小女兒今年不到4歲，有一次在家里各種淘氣，和她各種講道理，完全不理會，終于耐心用盡，大吼一聲“鬧什么鬧！不聽話，到陽臺罰站”。女兒立即會安靜下來，但眼里極力忍住的淚水，也宣示了她內(nèi)心的恐懼和悲傷。做家長的都知道，如果孩子訓(xùn)斥的次數(shù)多了，你可能得到一個聽話但沒有主見的孩子，或是一個叛逆且粗魯?shù)暮⒆?。同樣，如果希望雇傭員工的大腦，就需要多一些正向激勵和鼓舞。如果張口表揚人很難，那就請先從和員工建立良好的溝通關(guān)系開始，這也有助于上下對齊目標，提高工作效率。否則，如果什么都只能靠猜，早生華發(fā)是小事，心情抑郁才最可怕。
五、主管權(quán)力過大，唯上現(xiàn)象嚴重
昨晚筆者在埋頭寫給領(lǐng)導(dǎo)的匯報材料，在寫到某問題的解決方案時，思考的第一緯度是領(lǐng)導(dǎo)會比較傾向哪個解決方案。寫完匯報材料，在吸煙室吸煙的時候，小小鄙視了一下自己。做為一名專業(yè)人員，從專業(yè)角度給出最佳解決方案是自己的職責所在，而自己卻不知不覺地背棄了自己的職責，以領(lǐng)導(dǎo)的喜好做為工作的準繩。枉自詡為靠專業(yè)吃飯的人，卻不能免俗地成了“唯上”一族的成員。
和“煙友”們自嘲自己是“唯上”一員的時候，居然引起了不少共鳴，吞云吐霧中，大家大吐苦水。
“最怕領(lǐng)導(dǎo)罵，所以現(xiàn)在向領(lǐng)導(dǎo)匯報也有了自己的心得，問題能不說就不說，領(lǐng)導(dǎo)喜好聽啥就多說點啥”；
“其實組織中挺多‘變色龍’，在領(lǐng)導(dǎo)面前謙虛好學(xué)，在下屬面前簡單粗暴。偏這樣的人混的很好，因為領(lǐng)導(dǎo)賞識嘛”；
“領(lǐng)導(dǎo)來的時候就是部門最忙的時候，十幾個人通宵寫膠片就不說了，一些面子上的事情也要突擊安排好，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意是第一要務(wù)”；
……
有人的地方就有江湖，十幾萬人的公司難免存在這些現(xiàn)象。究其根源，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大可能是原因之一。公司似乎也意識到了這一點，推行三權(quán)分立、績效公示，開放心聲社區(qū)，評選明日之星，也做了很多工作試圖扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象。但結(jié)果呢？每個人心中都有自己的判斷。
六、多頭管理，重復(fù)匯報，決策時間長，做事難
在公司治理結(jié)構(gòu)方面，有兩個特點：分權(quán)制衡和矩陣式運作。分權(quán)制衡和矩陣式運作各有優(yōu)勢：分權(quán)制衡可以保證做出的決策更穩(wěn)妥，最大限度減少內(nèi)部腐敗；矩陣式運作可以更好實現(xiàn)以客戶為中心，同時兼顧資源利用效率最大化。
但隨著公司業(yè)務(wù)的增長，組織規(guī)模的不斷擴張，這種組織運作模式變得越來越復(fù)雜，就像一張密織的蜘蛛網(wǎng)，把做事的人包裹的透不過氣來。
故事1：前幾天和某系統(tǒng)部的一個兄弟聊，他說現(xiàn)在系統(tǒng)部要決策一個項目，要向多個部門匯報：代表處、地區(qū)部、運營商BG，太多精力花在內(nèi)部溝通上，而且每個部門決策，背后都有一堆參謀，做一件事就像打游戲通關(guān)一樣，還沒給客戶服務(wù)呢，自己先掉了半層皮。
故事2：機關(guān)某兄弟自稱匯報有心得，同一件事情，因為公司分權(quán)制衡的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，要向幾個大佬匯報，然后每個大佬CARE的點是不一樣的，所以匯報的時候，一定要針對每個大佬的喜好制作不同的版本。
面對這些現(xiàn)象，筆者覺得很無語，這都是來自民間的生存智慧，大家都不容易，無意去指責誰。公司制定這樣的組織結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上來看，也是必須和有效的。但實際在運行過程中，確實出現(xiàn)了“決策難，做事難，推動難”的情況。要改變這種情況，也許可以從三個方面著手思考：
1、充分授權(quán)：決策鏈條更短，內(nèi)耗和扯皮自然會更短。
2、持續(xù)組織優(yōu)化：減少不必要的組織設(shè)置環(huán)節(jié)。
3、 提高管理者水平：敢擔責、能擔責，開放和授權(quán)。
1、授權(quán)不充分，制度設(shè)計基于不信任的前提
這兩天在思考一個問題，流程是什么？個人愚見，流程主要承載著兩類內(nèi)容，一似乎反映業(yè)務(wù)運作的本質(zhì)，二是體現(xiàn)公司管控的要求。因此，簡潔有效的流程一定是符合業(yè)務(wù)實質(zhì)、合理管控的。其中管控又有兩個層面的東東，一是在哪里管控，而是由誰管控。
我自己感覺，公司的制度設(shè)計是基于不信任的前提。舉個例子，W3平臺本來就是工作平臺，但還是有個每半小時要重新輸入密碼登陸的條件限制。想來是基于信息安全的考慮，但對于信息安全是不是真有幫助，筆者不清楚，但給員工使用W3平臺帶來了不便確實真的。而且因為公司的很多IT工作和平臺是和W3的賬號和密碼是綁定的，這一半小時需重新登錄的要求被復(fù)制到了很多地方，這就不簡單是個效率低下的問題，還涉及復(fù)雜開發(fā)的問題。
公司這兩年對授權(quán)比較重視，“班長的戰(zhàn)爭”已經(jīng)提升到公司戰(zhàn)略層面的高度。但實際情況是怎樣的呢？前段時間筆者到代表處出差，和大家閑聊的時候，也聽到了很多聲音：
“看似是授權(quán)了，其實機關(guān)對一線還是各種不放心”，仍然用很多辦法對一線進行控制。
“新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能用運營商的管理思路去管理，雖然公司一直在改，但要讓蘋果樹結(jié)出桃子，談何容易？”
“地區(qū)部和機關(guān)很難與代表處真正力出一孔，因為大家背后的屁股坐的位置不一樣，很多時候代表處沒有充足的話語權(quán)”。
當然，授權(quán)也不是一蹴而就的問題， “步子大了容易扯著蛋”，讓我們拭目以待后續(xù)進展。
2、管理越來越復(fù)雜，扯皮多，效率低下
管理越來越復(fù)雜更多是一種現(xiàn)象，而不是一種原因，組織設(shè)置的原因、授權(quán)的原因，都會導(dǎo)致管理復(fù)雜。筆者在這里想重點強調(diào)的是，由于太多人希望自己的工作有亮點，制造了很多不增值的工作。雖然他們在匯報的時候天花亂墜，把自己鼓吹成曠世奇才，但從整體的角度來看，這些工作不但不能給組織帶來價值，反而會極大傷害組織的活力。
在制造工作這一方面，機關(guān)可能是被詬病最多的，有人說“機關(guān)完全可以裁掉9/10”。雖然筆者是機關(guān)人員，但也頗為贊同，但筆者還是要說一句“機關(guān)無罪”，機關(guān)的設(shè)置和管理，一則取決于公司的管理模式，我們現(xiàn)在的管理還是偏集中管控式，領(lǐng)導(dǎo)做決策需要大量的信息，機關(guān)需要充當領(lǐng)導(dǎo)的左右手，幫助收集資料；再者我們的管理是基于不信任的，管控的要求和標準需要有部門去制定和監(jiān)督執(zhí)行；最后，我們的考核導(dǎo)向太強烈，機關(guān)的人也要吃飯。
如果公司調(diào)查員工的敬業(yè)度，我覺得真實的情況應(yīng)該是機關(guān)人員得分最低，都是有理想有抱負的大好青年，誰愿意每天做些沒有明確目標，天天打雜的工作呢？
要改變這種情況，在公司的管理模式和組織運作模式?jīng)]有根本性變化之前，根本不可能實現(xiàn)。
筆者還是要站在機關(guān)人員的立場上說兩句公道話，機關(guān)的有些工作并不是完全沒有價值的，只不過因為機關(guān)代表公司行駛監(jiān)控的職責，給一線劃了一些條條框框，所以不招人喜歡。打個比方，本來一線的人是在大草原上自由馳騁，現(xiàn)在給你劃了跑道，只能轉(zhuǎn)圈圈，一線的人必然覺得不舒服、不習慣，反對的聲音自然也會大些，都是人之常情，非?？梢岳斫?，但不代表只要一線反對的，就一定是沒有必要的。因為公司要的是長治久安，你要的可能是當期業(yè)績，其中必要有分歧和差距。此事，溝通、開放、妥協(xié)、灰度，尤為重要。
八、人才的發(fā)展問題
說起華為有很多標簽，比如“世界500強”，比如“從中國走向世界的全球化公司”……，但最基本的標簽是“通訊行業(yè)的高科技公司”。高科技公司，故名思議，技術(shù)和產(chǎn)品應(yīng)該是很牛的，是公司的核心競爭力。與此對等，技術(shù)和做產(chǎn)品很牛的人應(yīng)該再公司有很高的地位。
曾經(jīng)一度，我司也確實是這樣，研發(fā)人員在公司有很高的地位，做銷售的、做服務(wù)的都是技術(shù)不行的人才去做。
但不知道從什么時候開始，也許是從賣方市場轉(zhuǎn)成買方市場的時候，研發(fā)的地位就一直在墮落。
與此相對應(yīng)，公司的專家（不只是研發(fā)的）在公司的地位一直都處于不是很理想的狀態(tài)，比如：
1、在公司的話語權(quán)不夠，專家基本只是管理者的參謀，在定發(fā)展方向和決策具體事情的時候，基本還是以主管的待遇為準。
2、晉升空間和待遇不夠。從晉升角度而言，管理者的空間更大、速度更快。從待遇角度而言，同級別的管理者遠超同級別的專家（不確定，聽別人講的）。
3、從工作環(huán)境而言，專家比起管理者也是遠遠不足。比如沒有固定的辦公室，也沒有配備文員和秘書等。
其實，和很多專家聊過，做為對專業(yè)有追求的人，他們本身對權(quán)力和待遇并沒有太大的野心，他們更看重公司能夠給他們提供實現(xiàn)夢想的空間，真誠希望公司能夠更加重視專家的價值發(fā)揮，讓他們有可以發(fā)揮專長的地方，可以實現(xiàn)夢想的資源，當然也有與貢獻相匹配的待遇。
一個企業(yè)的價值創(chuàng)造要素有很多種，比如生產(chǎn)資料，比如管理，但最重要的是人才。雖然老板一直說公司是一群三流的人才造就的，但不過是謙遜之詞，如果公司都是無能之輩，要成就今天行業(yè)第一的地位，還是千難萬難的。
公司在用人的地方確實有很多好的實踐，比如激勵，比如不拘一格用人才等，為大家提供了一個“相對簡單，能者上”的環(huán)境。但也有一些不太好的地方，在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，尤其需要改進。
一是公司調(diào)整崗位安排，往往不尊重個人意愿，和當事人也缺乏充分的溝通。很多人事前都不知道，出于對公司的忠誠或者對公司文化的理解，即使心里不是很愿意，也基本都會接受公司安排，但私下里的抱怨和牢騷還是有的。但如果能夠結(jié)合個人意愿和特點，讓他們的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，對公司的價值會更大。
二是內(nèi)部人才流動的機制和思路需要進行審視和必要的調(diào)整。ICT產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+機會興起引發(fā)很多機會，從人才策略方面來看，要關(guān)注外部機會對華為人才保留的挑戰(zhàn)，要探討如何借鑒一些知識型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才獲取、人才使用和人才激勵的機制與做法，讓公司內(nèi)部人才也有一定的靈活度，鼓勵新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域。
從三十歲開始，一個困惑一直圍繞著我，我在公司的發(fā)展方向在哪里？未來我可以做到什么位置，或者可以任職哪些崗位?？煞浅＿z憾，在公司的十幾年從沒有人問過我這個問題，或者說從沒有人給過我相關(guān)的指導(dǎo)和幫助。
其實，這是一個挺無奈的事情，在自己未來的職業(yè)發(fā)展方面，個人的主動性被大大的抹殺了。
現(xiàn)在很多加入公司的年輕人都“胸懷大志”，但不再是“一貧如洗”，如果沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和指引，并不是每個人都愿意做老黃牛，主人讓去哪里就去哪里。在此情況下，很多人才會選擇離開。
即便沒有離開的人，也會花很多心思考慮，我未來還有哪些位子可以做？我還有發(fā)展前途嗎？勢必會分散很多本該投在客戶界面的精力。
個人覺得，重視人性，尊重人性，從人性的角度設(shè)計和考慮政策制度，已經(jīng)到了必須重視的時候了。
01月07日 18:14
