華為智能手機(jī)銷量終于超越了蘋果，上周捷報(bào)一出立即成為各媒體的重點(diǎn)新聞。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東在接受環(huán)球網(wǎng)采訪時(shí)直言，“大家都叫我余大嘴，說我愛吹牛，但我每次吹牛都是會(huì)超額完成的。”
華為的亮眼成績，剛好發(fā)生在看似并不樂觀的時(shí)刻：中國智能手機(jī)市場(chǎng)增長趨緩，行業(yè)面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但這樣的大環(huán)境似乎沒有給華為帶來限制，2018上半年，華為智能手機(jī)成功取得37%的逆勢(shì)增長，全球發(fā)貨量超越9500萬臺(tái)大關(guān)，在這七年，華為全球出貨有著百倍的增長。
同時(shí)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDC報(bào)告顯示，2018年第二季度，華為智能手機(jī)全球市場(chǎng)份額躍升至15.8%，首次成為全球第二大智能手機(jī)廠商。
面對(duì)這樣的突破，余承東坦言，自己并不是很在意出貨量。他直言，即便華為在銷量上超越了蘋果，論及銷售額，蘋果仍然排名第一。華為一款旗艦機(jī)賣1600萬臺(tái)，跟蘋果近億臺(tái)的銷售額存在差異。蘋果市值萬億，優(yōu)勢(shì)在于構(gòu)建自己的生態(tài)體系。這也是華為正在努力的方向。
無論如何，華為確實(shí)締造了智能手機(jī)的業(yè)界奇跡，從一家toB的公司起家，現(xiàn)在成功跨賽道在B2C領(lǐng)域領(lǐng)跑——成為全球智能手機(jī)大廠，華為今年的金雞母。
手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈華為為何成功轉(zhuǎn)型B2C？
很多B2B的公司在該領(lǐng)域越成功，跨賽道做B2C領(lǐng)域卻很失敗。余承東舉例說明，“就像一個(gè)很好的小樹苗，在一個(gè)大樹下面成長，可能不但長不了小樹苗，還連一顆草都長不出來。”。涉及到企業(yè)管理，賽道不同，要求的能力和規(guī)則也不一樣。
余承東認(rèn)為，華為給予B2C業(yè)務(wù)足夠大的自由度去發(fā)展，是手機(jī)業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵。舉例來說，財(cái)經(jīng)、供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售、營銷服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，都能獨(dú)立運(yùn)行。“這就好比將小樹苗從大樹下移開，建立自己的生態(tài)體系，按照B2C的行業(yè)規(guī)律運(yùn)作。”
看似簡(jiǎn)單的原則，實(shí)際上并不簡(jiǎn)單。很多企業(yè)的原有團(tuán)隊(duì)往往認(rèn)為某件事情一定要怎樣做，過去公司就是如此才取得成功。這樣的思維之下，新團(tuán)隊(duì)很難采取新方法做新事，因?yàn)楹茈y被理解，更別說推動(dòng)。
2011年，在足夠的發(fā)展空間下，華為從運(yùn)營商轉(zhuǎn)型消費(fèi)者業(yè)務(wù)，一開始便訂立了精品、品牌、渠道的“鐵三角”戰(zhàn)略。華為立下目標(biāo)追求高端品牌的經(jīng)營，主打雙品牌戰(zhàn)略推出華為與榮耀系列。并在五年時(shí)間的打磨后，將手機(jī)產(chǎn)品和品牌全面經(jīng)營起來。
主管必修：為大腦“煥發(fā)”新事物
余承東透露，華為在干部的選拔上重視“突破性”人才。因?yàn)榭缃缱钣行У姆绞?，是在新領(lǐng)域，構(gòu)筑新的核心能力，按照新規(guī)律來做。主管必須要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，給自己大腦重新“煥發(fā)”新事物。“按過去成功經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)干，基本上就干死了。”
舉例來說，華為推出華為Pay，雖然難與支付寶、微信支付、Apple Pay競(jìng)爭(zhēng)，但用戶在搭乘地鐵、公交車時(shí)，不用開機(jī)，也不需打開應(yīng)用，直接掏出手機(jī)便能刷機(jī)支付，確實(shí)為華為Pay帶來了新的起點(diǎn)。
余承東坦言，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域，過去不是華為的長項(xiàng)，因此華為必須借助突破性思考的人才，從而在通信、手機(jī)硬件領(lǐng)域取得核心能力的突破。
在這樣的思維下，2015年，華為的鐵三角戰(zhàn)略已經(jīng)打下穩(wěn)固根基。此時(shí)的華為，每年會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略再選擇一項(xiàng)新領(lǐng)域持續(xù)扎根。從2015~2018年的三年，華為手機(jī)業(yè)務(wù)選擇深根于：用戶經(jīng)營、生態(tài)系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)鏈管理。
戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵：你舍去了什么？
當(dāng)人工智能浪潮風(fēng)起云涌，行業(yè)的戰(zhàn)略是清晰的，也在預(yù)期之內(nèi)。為什么有些手機(jī)場(chǎng)廠能做成，有些手機(jī)廠卻面臨極大的壓力？余承東向環(huán)球網(wǎng)記者總結(jié)，有些人很努力，戰(zhàn)略看起來樣樣都對(duì)，就是不成功，秘密是在于懂得戰(zhàn)略的取舍。
“戰(zhàn)略是有限資源的取舍，核心不在取而在‘舍’。”余承東說。
余承東進(jìn)一步解釋道，“什么該做、什么不該做、什么先做、什么后做，結(jié)果是完全相反。任何公司優(yōu)先構(gòu)筑什么能力、次要構(gòu)筑什么能力、未來構(gòu)筑什么能力？順序不同，成果截然不同。”
三十年來，華為舍下上市致富的機(jī)會(huì)，可能是華為“舍去”戰(zhàn)略與文化最直接的例子。這讓華為換得了空間，不用太關(guān)注短期利益、股東回報(bào)。余承東舉例道，華為的研發(fā)費(fèi)用馬上要達(dá)到世界第一（現(xiàn)在是世界第六）。對(duì)上市公司而言，利潤增長應(yīng)該要優(yōu)于研發(fā)費(fèi)用的增長。
根據(jù)歐盟發(fā)布的2017全球企業(yè)研發(fā)排行榜，華為2017年的研發(fā)投入為896億人民幣，在其之前的還有谷歌、三星、英特爾。而華為近期的強(qiáng)勢(shì)出擊，推出人工智能芯片，5G布局，“嚇?biāo)廊说募夹g(shù)：GPU Turbo”等等，確實(shí)不斷為市場(chǎng)帶來新的驚喜。
華為另一個(gè)“舍”，從其對(duì)出貨量的態(tài)度可以看出。在采訪中，余承東向記者表示，“盡管媒體相當(dāng)關(guān)注市占份額，但這不是華為的追求。”余承東解釋道，聚焦在中低端手機(jī)是增加出貨量的有效辦法，但華為不做低于150美元的產(chǎn)品。
這個(gè)追求不只是口號(hào)，它還直接體現(xiàn)員工的績效上，華為內(nèi)部沒有KPI，而是采取NPS（客戶滿意度）。同時(shí)，華為內(nèi)部并未訂立出貨量等相關(guān)數(shù)字目標(biāo)。
余承東看清了一件事，只要消費(fèi)者滿意了，增長是必然的結(jié)果。而消費(fèi)者滿意度來自于產(chǎn)品的體驗(yàn)。多年來，華為希望在其產(chǎn)品中，徹底植入“簡(jiǎn)單易用”的精神。因此，成為全球第二大手機(jī)廠，對(duì)余承東而言并不是目標(biāo)，而是做對(duì)事情之后一個(gè)必然發(fā)生的結(jié)果。他并沒有以此為滿足。
余承東預(yù)計(jì)，未來智能手機(jī)市場(chǎng)將是強(qiáng)者的游戲，頂級(jí)玩家最終只剩下一兩家。三到五年內(nèi)，或許華為有機(jī)會(huì)拿下全球市場(chǎng)三分之一的份額。但吊詭的是，如果想要取得像華為一樣的數(shù)字，或許先得舍下凡事都以某些數(shù)字為考量的思維。
01月07日 18:14
