小米用什么方法讓口碑在社會(huì )化媒體上快速引爆？

小米聯(lián)合創(chuàng )始人黎萬(wàn)強告訴《第一財經(jīng)日報》：“第一是參與感！第二是參與感！第三還是參與感！”

創(chuàng )業(yè)4年，在業(yè)界的爭議聲中成長(cháng)的小米，被解讀為“用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆傳統企業(yè)的游戲規則”。

它開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新的品類(lèi)“互聯(lián)網(wǎng)手機”，掀起了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機的熱潮，但它的商業(yè)模式不靠硬件，而是靠服務(wù)賺錢(qián)；定位發(fā)燒友手機并形成了獨特的粉絲文化；而每年它的身價(jià)都在“三級跳”，從2.5億美元到現在的百億美元估值。截至目前，創(chuàng )業(yè)4年的小米已經(jīng)實(shí)現超過(guò)600億元的營(yíng)收。

小米董事長(cháng)雷軍曾表示，小米的成功最重要的是遇到了一個(gè)“臺風(fēng)口”，而這個(gè)“臺風(fēng)口”就是一頭豬都能飛得起來(lái)的“臺風(fēng)口”。

如果把小米比作站在風(fēng)口的豬，行業(yè)大勢是“臺風(fēng)”，用戶(hù)的參與則讓這股“臺風(fēng)”變成了“超級臺風(fēng)”。

而在這背后，是因為消費者選擇商品的決策心理在這幾十年“變天了”。用戶(hù)購買(mǎi)一件商品，從最早的功能式消費，到后來(lái)的品牌式消費，到近年流行起來(lái)的體驗式消費，而小米發(fā)現和正參與其中的則是“參與式消費”。

不花一分錢(qián)打開(kāi)市場(chǎng)

幾乎是一夜之間，傳統企業(yè)不得不趕趟取經(jīng)“互聯(lián)網(wǎng)思維”，而談到當初小米選擇新媒體營(yíng)銷(xiāo)，黎萬(wàn)強昨日對《第一財經(jīng)日報》坦言，這是“被逼出來(lái)的”。

小米創(chuàng )業(yè)初期，黎萬(wàn)強帶隊啟動(dòng)小米第一個(gè)項目MIUI時(shí)，雷軍曾問(wèn)他，“你能不能不花一分錢(qián)做到100萬(wàn)用戶(hù)？”

不花錢(qián)怎么能拉到用戶(hù)？唯一的辦法就是在論壇里做口碑。重壓之下，黎萬(wàn)強帶領(lǐng)團隊泡論壇、灌水、發(fā)廣告、“人肉”尋找資深用戶(hù)，并從中選出100個(gè)作為超級用戶(hù)，參與MIUI的設計、研發(fā)和反饋。這100人成為了MIUI最早的一批“米粉”。

而當小米啟動(dòng)手機項目時(shí)，黎萬(wàn)強做了一個(gè)3000萬(wàn)元的營(yíng)銷(xiāo)計劃，結果當面就被雷軍“拍死了”。

雷軍說(shuō)：“阿黎，你做MIUI的時(shí)候沒(méi)花一分錢(qián)，做手機是不是也能這樣？我們能不能繼續不花一分錢(qián)去打開(kāi)市場(chǎng)？”

“當雷軍講不花一分錢(qián)的時(shí)候，我總覺(jué)得這是個(gè)智力題。”黎萬(wàn)強笑著(zhù)調侃道。

做MIUI系統，用戶(hù)是不花錢(qián)就可以使用的，而做手機，用戶(hù)是要花錢(qián)購買(mǎi)的。黎萬(wàn)強回憶，“那時(shí)候，我心里也會(huì )打個(gè)問(wèn)號：手機是2000塊的東西，如果你不花一點(diǎn)廣告費，就讓用戶(hù)來(lái)買(mǎi)單，真的可行嗎？”

特別是，當時(shí)的小米是全新的品牌，“沒(méi)有錢(qián)，沒(méi)有媒介，沒(méi)有廣告投放。沒(méi)辦法，我們只能死磕新媒體。”黎萬(wàn)強說(shuō)。

于是小米只能拼命在論壇和微博上想辦法，一方面，選擇熟悉的論壇進(jìn)行操作，來(lái)沉淀老用戶(hù)；與此同時(shí)，當時(shí)微博剛剛興起，小米開(kāi)始研究微博的玩法，逐漸找到了一條以互聯(lián)網(wǎng)方式做品牌的路徑。

與此同時(shí)，小米也摸索出了潛入用戶(hù)的路線(xiàn)：先滲透專(zhuān)業(yè)發(fā)燒友用戶(hù)，再不斷擴散，層層迭代。其中，最初的100個(gè)“米粉”是小米用戶(hù)的原點(diǎn)，而MIUI發(fā)布一年后的50萬(wàn)發(fā)燒友成了小米手機硬件的種子用戶(hù)，小米手機上百萬(wàn)論壇活躍用戶(hù)是小米幾千萬(wàn)用戶(hù)的原點(diǎn)。

而這也成了小米做品牌的獨特路徑。“傳統行業(yè)的品牌路徑是，先砸知名度，再做美譽(yù)度，最后維護忠誠度；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于產(chǎn)品即品牌，所以小米的路徑是一開(kāi)始只專(zhuān)注忠誠度，通過(guò)口碑傳播不斷強化這一過(guò)程，到了足夠量級后，才投入做知名度。”黎萬(wàn)強總結。

消費者也是生產(chǎn)者

如何構建用戶(hù)的參與感？

黎萬(wàn)強的總結是三個(gè)戰略和三個(gè)戰術(shù)，在小米內部稱(chēng)為“參與感三三法則”。

三個(gè)戰略是做爆品、做粉絲、做自媒體；三個(gè)戰術(shù)是開(kāi)放參與節點(diǎn)、設計互動(dòng)方式、擴散口碑事件。

“小米沒(méi)有KPI和考勤制度，工作的驅動(dòng)并不來(lái)源于大項目組業(yè)績(jì)，也不是基于老板的個(gè)人愛(ài)好，都是真真切切地從用戶(hù)反饋過(guò)來(lái)的。”黎萬(wàn)強說(shuō)。

舉個(gè)例子，在MIUI團隊只有20多人時(shí)，在小米論壇上，用戶(hù)常常爭論甚至決定產(chǎn)品的創(chuàng )新方向或功能的增刪。小米公司為此設立了“爆米花獎”，次周的周二，根據用戶(hù)對新功能的投票產(chǎn)生上周做得最好的項目，然后給員工獎勵，頒發(fā)“爆米花獎”，設計師的姓名和獲獎?wù)掌紩?huì )公布在論壇上。

這也意味著(zhù)整個(gè)產(chǎn)品設計過(guò)程的透明化與大眾化，“當一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和工程師負責的功能被用戶(hù)吐槽甚至大罵的時(shí)候，不用開(kāi)會(huì )不用動(dòng)員，他們自然而然地會(huì )加班加點(diǎn)全力改進(jìn)。”黎萬(wàn)強告訴《第一財經(jīng)日報》。

“這樣來(lái)看，消費者也是生產(chǎn)者。”黎萬(wàn)強說(shuō)。正如安德森在《長(cháng)尾理論》里的說(shuō)法：過(guò)去專(zhuān)業(yè)者和業(yè)余者永遠隔著(zhù)一道界限，但在未來(lái)，將兩者分開(kāi)來(lái)談或許會(huì )變得越來(lái)越難。

“至少在小米，這個(gè)區分很難。”黎萬(wàn)強說(shuō)。

小米可以復制嗎？

一千個(gè)人口中有一千種“互聯(lián)網(wǎng)思維”，但在“言必稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)思維”以及相似的打法之下，效果卻可能千差萬(wàn)別。

“究其原因主要是只照搬戰術(shù)而沒(méi)有從戰略上深度思考，戰略是堅持做什么不做什么，戰術(shù)是執行層面如何做。對于用戶(hù)而言，戰略如冰山之下看不見(jiàn)，戰術(shù)如冰山之上更可感知。”黎萬(wàn)強對《第一財經(jīng)日報》分析稱(chēng)。

“首先，產(chǎn)品要有足夠的勢能。有些品牌也學(xué)小米做跨平臺合作，但效果出不來(lái)，這是產(chǎn)品品牌勢能的問(wèn)題。因為好產(chǎn)品自己會(huì )說(shuō)話(huà)，產(chǎn)品給力，才能不斷積累起品牌勢能，外部平臺合作是功率放大器，給勢能轉化市場(chǎng)動(dòng)能時(shí)提供加速；而如果勢能本身不夠，那么無(wú)論選擇什么樣的大平臺、做怎樣的營(yíng)銷(xiāo)，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也難有滿(mǎn)意的結果。”黎萬(wàn)強說(shuō)。

而在商業(yè)模式上，和傳統的手機靠硬件賺錢(qián)是一錘子買(mǎi)賣(mài)不同。最初做小米手機時(shí)，把它當做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)看，未來(lái)手機整個(gè)的生態(tài)圈，硬件貼近成本并不賺錢(qián)，但是可以憑借硬件的增值業(yè)務(wù)來(lái)掙錢(qián)，比如說(shuō)硬件的配件、軟件云端的服務(wù)和應用渠道的分發(fā)等。

此外，對于不同企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對的情況也不盡相同，在構建社會(huì )化傳播渠道上也不必一鍋粥一起上。

黎萬(wàn)強舉例，小米最早一批用戶(hù)是發(fā)燒友，如果單純依靠微博傳播太碎片化了，所以需要搭建論壇沉淀用戶(hù)，而在沉淀幾十萬(wàn)用戶(hù)后，才通過(guò)微博、QQ空間等社交媒體擴散，并借助微信做服務(wù)平臺。但如果換成黃太吉煎餅，“他們微博內容運營(yíng)不錯，但并不需要在論壇上讓用戶(hù)深度討論一個(gè)煎餅上的芝麻是100粒好吃還是101粒更好吃”。