1987年，已經(jīng)43歲的任正非籌集了2.1萬元人民幣(6.1355,0.0010,0.02%)，在深圳組建了華為公司，專做用戶交換機（PBX）的香港公司銷售代理，獲得了第一桶金。一晃27年過去，目前華為的員工數(shù)已超過15萬，業(yè)務遍布全球150多個國家和地區(qū)，總銷售收入達2400億元左右，超越愛立信[微博]、諾基亞[微博]等巨頭，成為全球最大的電信基礎設施供應商。

回首來時路，華為的成長歷程，即是一個“自立”與“借力”的過程。成立伊始，華為就選擇了一條充滿風險、技術自立的實業(yè)之路，并投入大量資源進行技術研發(fā)。在本地化的技術研發(fā)基礎上，華為展開了全球范圍內(nèi)的布局，這也在無形中成就了華為廣結戰(zhàn)略同盟的指導思想。即以技術為本，借力知名品牌和渠道，逐步實現(xiàn)全球技術路線的擴張。

27年來，華為人在任正非的帶領下，行走在全球五大洲的每個角落，開拓了一個又一個新興市場。不過遺憾的是，由于“國家安全”等方面的因素，美國成為了華為世界版圖中一塊不小的缺失。

借力：全球化戰(zhàn)略

華為集中在國內(nèi)市場打拼的時期，被譽為華為的“土狼時代”。

1999年，華為第一次在中國推出了自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，接入服務器。一年之內(nèi)，華為就占據(jù)了中國新增接入服務器市場70％的份額。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的占有率已直逼思科，成為其最大的競爭對手。同年，在歷經(jīng)6年的國際化征程后，華為迎來了收獲的季節(jié)，在俄羅斯、亞洲、非洲等新興市場，華為都取得了不俗成績。此時，美國市場成為了華為的下一個目標。

2002年6月，在美國亞特蘭大舉行的電信設備展上，華為全系列數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品在美國市場首次正式亮相。然而，通信設備展尚未結束，美國市場就有人開始懷疑華為的技術背景。在一家行業(yè)網(wǎng)站上，有人將華為與思科產(chǎn)品進行了比較，發(fā)現(xiàn)在外觀、產(chǎn)品編號、功能方面，兩家公司的產(chǎn)品極為相似。2002年12月中旬，思科的全球副總裁從美國來到華為，正式提出了華為侵犯思科知識產(chǎn)權的問題。2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶都因此暫停了與華為的項目。

2003年的“思科世紀大訴訟”無疑給沖勁十足的華為當頭一棒。如果國際巨頭都是華為的敵人，那么華為的處境將會很艱難。

無獨有偶，自1996年華為展開全球化征程以來，在與國際一流跨國公司的接觸過程中，任正非也意識到，基本獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。因此，有必要遵守通行的商業(yè)價值觀和一系列標準流程與制度，以保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。

有分析師認為，華為在走向國際市場時，其產(chǎn)品線也越來越長。面對強大的競爭對手，如數(shù)據(jù)通訊領域的思科，固網(wǎng)領域的阿爾卡特，華為壓力很大。如果僅憑自有的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，華為根本無法全線作戰(zhàn)。

于是，在全球化的大背景下，華為選擇了走間接路線，即“以合作聯(lián)盟等方式，改變?nèi)蚴袌龈偁幐窬?rdquo;的聯(lián)盟策略。

在進入陌生市場時，華為選擇與當?shù)毓境闪⒑腺Y企業(yè)。2003年，華為與3COM合作，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡解決方案的研究，并利用其在美國的渠道銷售華為產(chǎn)品；2004年，華為與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術。與此同時，華為還通過入股電信運營商的方式，與其結成戰(zhàn)略性伙伴關系。

華為的策略取得了切實的成效。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。5年后，華為已超越諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。

有業(yè)內(nèi)人士認為，在華為選擇聯(lián)盟策略的同時，聯(lián)盟者也在改變甚至重塑著華為。

自立：專注研發(fā)

“華為有15萬員工，7萬以上的員工都在做研發(fā)。公司的銷售額2000多億，其中超過12%的資金又被投入到研發(fā)中。在中國，很難有第二家企業(yè)能超越華為的研發(fā)規(guī)模了。”前華為歐洲區(qū)客戶經(jīng)理王良明對《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者說道。

時間回到1988年，華為創(chuàng)立初期靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術上基本是空白。任正非意識到這項技術的重要性，將華為所有的資金都投入到研制自有技術中。身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不為所動，取代而之的是對知識與技術的尊重。同時，他把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進了《華為基本法》。

通信行業(yè)的本質(zhì)就在于，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰(zhàn)略高地。從交換機到無線基站，從手機到企業(yè)網(wǎng)，華為的規(guī)模越做越大，靠的就是過硬的技術。

數(shù)據(jù)更能直觀說明問題。2013年，華為研發(fā)費用支出為306.72億元，占收入的12.8%，近十年投入的研發(fā)費用超過1510億元。截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44168件，外國專利申請累計18791件，累計共獲得專利授權36511件。與此同時，華為在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個研究所，進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員約7萬名（占公司總人數(shù)的45%）。

“華為每到一地，都會起用全世界最優(yōu)秀的研發(fā)人才。”王良明說道。

未來：華為的海外困境

一直以來，華為不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，在歐洲、南亞、非洲、澳洲等地區(qū)均出現(xiàn)了華為的影子。然而不可否認的是，華為失敗的案例也相當多，尤其在美國。

盡管華為已經(jīng)與全球45個頂級運營商開展業(yè)務，卻沒有與美國任何主要運營商達成合約。與此同時，華為也無法將Verizon通信、AT&T通信、Sprint通信或者T-Mobile美國等公司納入其用戶群，當然，也無法使美國政府成為其用戶。

華為在美國舉步維艱的狀況，或源于美國政治家和安全官員對華為創(chuàng)始人任正非軍方背景的擔憂?！督?jīng)濟學人》曾刊文指出，華為自身也能幫助減輕外國的恐懼。華為需要更進一步開放。實現(xiàn)這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。然而目前看來，華為并沒有很強的上市動力。

不過，華為并沒有放棄美國市場。在基礎設施部門多次向美國市場滲透遭遇失敗后，華為希望在手機、平板電腦等移動設備的銷售上能有所突破。

華為以“狼性文化”起家，在技術研發(fā)領域做到了極致。根據(jù)華為公司發(fā)布的《2013年可持續(xù)發(fā)展報告》，華為旗下產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)服務全球170多個國家和地區(qū)的近30億人口。2013年，華為營業(yè)收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。

不過值得注意的是，相對于強硬的狼性文化，華為近來表現(xiàn)出了“柔軟”的一面。今年5月，一向低調(diào)的任正非在英國倫敦直面國外記者各種熱點話題的追問，并反復強調(diào)“開放”這一關鍵詞。任正非表示，華為之所以能進步到今天，與華為本身的開放有關，華為將繼續(xù)融入全球化。

有句話說得好，靜水潛流。華為在自立與借力的進程中，一步步走向國際化之路。未來，我們期待著一個更加開放與透明的華為。