當趙明得體地談?wù)撝袊謾C即將進入良性競爭時，無孔不入的記者開始挖坑“以前大家不是公平競爭嗎？存在什么誤解？”
因為四年來，榮耀與小米三度纏斗，已頗有一番滄桑。
「序戰(zhàn)」：
其實榮耀初代產(chǎn)品u8860只比2011年8月問世的小米M1晚了3個月，配置上旗鼓相當，只因華為定下了首發(fā)美國的策略，才讓小米搶走了互聯(lián)網(wǎng)手機的彩頭。u8860的拍照和續(xù)航表現(xiàn)不俗，加上新鮮的華為云服務(wù)，頗為吸睛，但機身的華為LOGO也隨時提醒著人們，這并不是一款真正意義上的榮耀手機，短暫交鋒只能算是榮耀與小米這對歡喜冤家的初次調(diào)情而已。
「鏖戰(zhàn)」：
2013年12月，榮耀3C和3X亮相，隨之而來的是暢玩系列和榮耀6。到2014年收關(guān)時，榮耀已經(jīng)交出24億美元營收的成績單，在華為手機全年累計7500萬的出貨量中貢獻了2000萬部，為力壓小米的6112萬部立下殊功。
2015年，市場風云突變，曾經(jīng)風光的小米處境艱難，外有榮耀和OV的輪番夾擊，內(nèi)則渠道和供應(yīng)鏈問題頻出，沒能兌現(xiàn)雷軍立下的8000萬-1億部出貨量的超級Flag（雖然也做到了7100萬部），預(yù)示了2016年的黯淡前景。
也是從那時開始，榮耀正式站穩(wěn)互聯(lián)網(wǎng)手機的頭部陣營。
2016年雙方都坐上了過山車，榮耀年初開始拋開華為自建線下渠道，在618大促前冒險將天貓旗艦店與原華為天貓旗艦店剝離，導(dǎo)致流量一度狂泄40%。
碰巧那一年的雷軍也是“關(guān)公賣豆腐，人硬貨不硬”，明明手上只有“史上最糟糕”的小米5，還動輒吐槽“失敗者才需要反思，我不需要”。
結(jié)果是小米出現(xiàn)斷崖式暴跌，全年只完成4150萬臺的出貨量；榮耀雖未單獨公布銷量，但華為2016年報公布手機出貨量1.39億部，榮耀可謂功不可沒——這一戰(zhàn)，小米徹底敗下陣來。
「再戰(zhàn)」：
在很多人以為戰(zhàn)爭行將結(jié)束，雷軍也將從ing變成ed時，2017年重走發(fā)燒路線的小米矍然猛醒，競爭再度白熱化。
根據(jù)賽諾今年1-8中國互聯(lián)網(wǎng)手機市場出貨量，榮耀3513.1萬、小米3264.1萬、魅族1357.7萬，年中的618大促更證明了早已形成的格局，即小米保銷量、榮耀爭銷售額。
雙方從以往的爆款對攻演變到全條產(chǎn)品線的激烈拼殺，小米6和小米MIX2對陣榮耀9和榮耀V9，不見廬山真面目的紅米Pro2面對已經(jīng)搦戰(zhàn)的榮耀暢玩7X，后者史無前例的把全面屏拉到了千元機的水平。
雙11的火藥味已可預(yù)見，而4年輪回，榮耀之于華為的使命召喚達成了嗎？
當年余承東操盤的華為消費者BG擁有M、D、P、G、Y的完整產(chǎn)品線，覆蓋不同價格區(qū)間和消費群體，為什么還要搞出榮耀這個獨立的互聯(lián)網(wǎng)品牌？有此疑問的人，顯然還沒有厘清華為品牌運作的真意。
1、榮耀之于華為，是戰(zhàn)略而不是產(chǎn)品。
在B端無所不能的華為，并不擅長C端的貼身肉搏，這一點在余承東時代慢慢扭轉(zhuǎn)，但商務(wù)定位的慣性和用戶群體的構(gòu)成決定了并沒有多少輾轉(zhuǎn)騰挪的空間。
華為要么株守單一品牌，以不變應(yīng)萬變，等著別人放出黑天鵝，要么干脆自己放一只出來，而任正非的選擇是后者，于是有了榮耀。
2015年2月，一直負責海外業(yè)務(wù)的趙明被點將掌舵榮耀，彼時的他曾迷惑反問“為什么是我？”其實任正非和余承東早就私下定義了這個職位的必要條件：比較外向、活躍，并且能“網(wǎng)上對撕”的創(chuàng)業(yè)者，否則“關(guān)鍵時刻頂不上去，丟人”。
因而榮耀天生推崇的就是那種上得廳堂、下得廚房。
2、把概念變成份額。
榮耀的品牌包裝走輕而炫的套路，要害在于凸顯年輕化的同時，又不壓低品牌定位。
在小米最困難的那兩年，感受到出貨量壓力的雷軍選擇密集發(fā)布紅米新機，從2015年1月到2016年11月，2年不到的時間里，小米發(fā)布了紅米2、紅米Note2、紅米Note3和紅米3等7款新機，結(jié)果適得其反，不僅無助于實現(xiàn)雷軍8000萬-1億臺出貨量的誓言，反而導(dǎo)致小米手機的平均售價（ASP）從152美元跌到141美元，而同期計入了榮耀出貨量的華為手機平均售價則從176美元飆升到213美元。
榮耀的定位專注線上，這使得它能夠在一個邊界有限的戰(zhàn)場中發(fā)揮全部優(yōu)勢，而不必像小米那樣患得患失，左右為難。
3、少花錢，多辦事。
對國產(chǎn)智能手機來說，成本結(jié)構(gòu)中除去硬件、運營和研發(fā)，最重要的就是流通成本。在這點上，榮耀和小米雖都奉行朋友哲學(xué)，內(nèi)涵卻大不相同。
雷軍“把朋友搞得多多的，敵人搞得少少的”很有名，但據(jù)此前披露的消息，周光平和郭俊負責的供應(yīng)鏈團隊沒少給他惹麻煩，小米一度與三星幾乎絕交，完全得不到AMOLED屏幕供貨，也讓雷軍不得不親赴三星總部示好。
在銷售渠道上，小米常年保持70%的線上比例，榮耀目前接近5:5，但因為與OV的競爭也都重視線下，雷軍的千店計劃如火如荼，小米幾有變身線下品牌之勢，榮耀推崇的則是借力打力，從當年的蘇寧合作就確定了不做重資產(chǎn)渠道的戰(zhàn)略，始終保持400人左右的團隊規(guī)模，用趙明的話說就是“保持邊界，克制欲望”。
信奉低成本的四兩撥千斤，絕不貪大求全，是榮耀的競爭法則。
4、銷量和利潤的雙重施壓
榮耀帶給小米的最大壓力是把曾經(jīng)的性價比之王紅米變成了純粹的走量工具。
最初中國移動要求小米要求開發(fā)TD手機時，很多人反對，但雷軍研究了細分數(shù)據(jù)，覺得千元機定位仍然有利可圖，這才使紅米問世。
由于小米5的跳票，整個2015年小米出貨量完全靠紅米拉動，偏巧紅米Note3的指紋識別又頗招吐槽，雷軍不得不在雙11不得不給小米4降價，再送上額外的50元代券才算完成任務(wù)。
這場慘勝引發(fā)了小米的劇烈動蕩。
首先是雷軍在2016年年會上宣布不再公布出貨量，直到今年初興奮的曬出Q2出貨量。
其次是2016年5月調(diào)整高層管理體系，親自出馬重新整合供應(yīng)鏈。
現(xiàn)在重又意氣風發(fā)的雷軍承認小米經(jīng)歷了很多，但并不認同紅米是小米深陷困境的原罪，盡管紅米手機的迭代節(jié)奏已經(jīng)明顯放緩。
榮耀和小米的眼神殺第二季。
中國智能手機的大格局就是華為、OV與小米之爭，其他品牌只能走差異化路線，但對華為來說，三分鼎立會否演化為雙雄并峙，進而三分歸一統(tǒng)，榮耀是最大變量。
決定勝負的走向大致有三個：
1、定位之爭
雖然榮耀和小米都是所謂互聯(lián)網(wǎng)手機品牌，但在新零售理念之下，已經(jīng)沒有所謂單純的線上線下之分，只有剩者為王的基本事實。
線上雙方輕車熟路，真正勝負手在線下。
注重坪效的小米之家，據(jù)說單店月入519萬，坪效已經(jīng)做到了25萬，接近奢侈品牌，進店人均成交產(chǎn)品為2.6個；
榮耀是輕資產(chǎn)的合作伙伴拓共贏策略，趙明觀察到榮耀用戶大多是18-35歲的青年人，所以線下營銷注重這部分忠誠度較高用戶的低成本轉(zhuǎn)化，而高周轉(zhuǎn)率彌補了利潤空間有限的短板，帶來O2O營銷導(dǎo)流的可能性。
有一點很明顯，小米之家的重資產(chǎn)策略投入更依賴小米手機及其生態(tài)鏈擁有持續(xù)制造爆款的能力。
2、效率之爭
智能手機硬創(chuàng)新乏力，過度營銷成為拉動業(yè)績的主要手段。
對小米來說，黎萬強在“參與感”中鼓吹的零成本營銷時代早已過去，甚至雷軍都不得不在《奇葩說》這樣的脫口秀中赤膊上陣，羅永浩也不可能只靠發(fā)布會騙流量。
未來的競爭取決于誰能在海量出貨的同時，抑制攤銷成本的過快增長。
作為一個獨立品牌，榮耀卻能背倚華為這棵參天大樹，用袖珍團隊和相對低廉的營銷投入（按趙明的說法是不足3%），維持產(chǎn)品體系的運轉(zhuǎn)。
3、產(chǎn)品之爭
國產(chǎn)手機的定位不斷走高，幾乎所有品牌都有了3000元以上的旗艦機型，但榮耀情況特殊，它的主力機型都在2000-3000元的價格區(qū)間，這是經(jīng)過深思熟慮的。
因為華為品牌在3000元以上區(qū)間對所有友商都有口碑優(yōu)勢，假使榮耀在2000-3000元價位上實現(xiàn)精確壟斷，對小米的殺傷力將是致命的。
但時至今日，要在這個價位上做出口碑爆款，考驗的是研發(fā)、設(shè)計、硬件、營銷、供應(yīng)鏈的綜合實力，競爭必然極為慘烈。
從這個意義上說，榮耀與小米的戰(zhàn)爭也許剛剛開始。
01月07日 18:14
