而據(jù)說(shuō)任正非本人是個(gè)倡導(dǎo)“批評(píng)”與“自我批評(píng)”的人。在華為內(nèi)部的人力資源2.0總綱第二期研討班上，從管理層到基層，華為的員工也給任正非提出了不少的批判和意見(jiàn)。總結(jié)下來(lái)，形成了“十宗罪”。從任正非本人的“過(guò)于強(qiáng)勢(shì)”到公司管理中的一些不合理制度，“應(yīng)有盡有”。
本文轉(zhuǎn)自公眾號(hào)“藍(lán)血研究”（ID：lanxueyanjiu），來(lái)源：華為、藍(lán)血研究，作者：潘少欽（華為藍(lán)軍部長(zhǎng)），原文標(biāo)題：《過(guò)深過(guò)細(xì)過(guò)急過(guò)于強(qiáng)勢(shì)……華為藍(lán)軍批判任正非10宗罪》。
一、過(guò)于強(qiáng)勢(shì)、指導(dǎo)過(guò)深過(guò)細(xì)過(guò)急
任總的人力資源哲學(xué)思想是世界級(jí)創(chuàng)新，但有的時(shí)候指導(dǎo)過(guò)深過(guò)細(xì)過(guò)急，HR體系執(zhí)行過(guò)于機(jī)械化、僵硬化、運(yùn)動(dòng)化，專(zhuān)業(yè)力量沒(méi)有得到發(fā)揮。
大家都認(rèn)為，任總在華為發(fā)展過(guò)程中形成的人力資源哲學(xué)思想，比如奮斗者為本、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、熵減等，是世界級(jí)創(chuàng)新，支撐了華為這么多年快速的發(fā)展，是華為核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。但在人力資源具體政策的執(zhí)行過(guò)程中，存在任總過(guò)于強(qiáng)勢(shì)、指導(dǎo)過(guò)深過(guò)細(xì)過(guò)急的問(wèn)題。
而HR體系執(zhí)行機(jī)械化、僵硬化、運(yùn)動(dòng)化、一刀切，不敢從專(zhuān)業(yè)視角提出意見(jiàn)，不敢跟老板PK，沒(méi)有體現(xiàn)應(yīng)有的專(zhuān)業(yè)力量。任總經(jīng)常既提出問(wèn)題、也提出解決問(wèn)題的方法，在一開(kāi)始提出方法時(shí)口頭上也比較強(qiáng)勢(shì)，但實(shí)際上任總還只是在表達(dá)自己的思考與想法，若執(zhí)行者深入分析后將利弊予以客觀(guān)展示，任總其實(shí)是比較能客觀(guān)分析與調(diào)整的，是能妥協(xié)的。
一些主管說(shuō)，前2~3年級(jí)別猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工資，限定期限壓著漲，運(yùn)動(dòng)式漲，大家都知道有問(wèn)題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經(jīng)常變，是過(guò)了這個(gè)村就沒(méi)有這個(gè)店?？己艘卜浅C(jī)械化，海思的一些科學(xué)家因?yàn)楸壤龁?wèn)題必須打C，結(jié)果這些人離開(kāi)公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做的不錯(cuò)。
現(xiàn)在HR政策管得太細(xì)了，條條框框太死了。各級(jí)主管對(duì)人力資源的有些政策是怨聲載道，人人皆知，但HR基本是視而不見(jiàn)。為什么會(huì)導(dǎo)致這樣的情況？我們的HR政策從來(lái)只有單向推行，沒(méi)有系統(tǒng)的反饋、優(yōu)化和修正，這是不符合管理的基本原則。這些我們都需要反思。
HR是個(gè)專(zhuān)業(yè)的活，HR固然需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，但專(zhuān)業(yè)性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)揮指導(dǎo)性、牽引性作用，但也要尊重專(zhuān)業(yè)性、尊重專(zhuān)家的力量，并且人力資源政策定期要有理性的系統(tǒng)反饋、優(yōu)化和修正。哲學(xué)的思考、感性的牽引和理性的反饋應(yīng)該形成正循環(huán)。
二、過(guò)早否定新技術(shù)、新事物
研討中，大家認(rèn)為精神激勵(lì)非常重要。但精神激勵(lì)絕對(duì)不只是發(fā)幾個(gè)牌子，給點(diǎn)獎(jiǎng)狀。對(duì)于優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，最大的精神激勵(lì)是做一番有前途的事業(yè)。為什么云戰(zhàn)略分隊(duì)大家擠著頭也要進(jìn)來(lái)，其他一些分隊(duì)門(mén)可羅雀？其實(shí)現(xiàn)在云戰(zhàn)略分隊(duì)是啥都沒(méi)有，初級(jí)的很。因?yàn)橄雭?lái)的這些人都清楚，云是趨勢(shì)，云是未來(lái)，就算華為做不好云，就算自己未來(lái)不在華為做，但自己絕對(duì)是增值了，再找好工作也不難。
為什么現(xiàn)在最優(yōu)秀的大學(xué)生，不愿意來(lái)華為，更愿意去BAT，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為BAT的事業(yè)是勇立潮頭的，而華為總說(shuō)聚焦管道什么的，一般學(xué)生也不理解，人家就不愿意來(lái)。華為要持續(xù)吸引最優(yōu)秀的人才，最好的就是做勇立潮頭的業(yè)務(wù)。
這幾年，任總強(qiáng)調(diào)聚焦的多、“收的”多，對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)、新事物，在沒(méi)有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。這里面，任總擔(dān)心公司攤子鋪得太開(kāi)，最后形成不了核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)聚焦就多，但強(qiáng)調(diào)聚焦和新技術(shù)、新事物的發(fā)展并不一定是一對(duì)矛盾，聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邊界，不能調(diào)整我們的業(yè)務(wù)組合。
在任總講話(huà)里，我們看到的業(yè)務(wù)都是“收的”導(dǎo)向，老板在理論創(chuàng)新時(shí)就很積極，但我們公司真正投入到理論的又有多少呢？但是一講到產(chǎn)品的時(shí)候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創(chuàng)新，不能亂立項(xiàng)，不能做小項(xiàng)目，等著未來(lái)別人失敗我們好淺灘撿魚(yú)。
講到銷(xiāo)售的時(shí)候全是講合同質(zhì)量、客戶(hù)聚焦、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜等，意味著我們要拋棄一些客戶(hù)，也是一種“收的”的傾向，很多客戶(hù)聽(tīng)著也不舒服。
AR、VR剛開(kāi)始出來(lái)，老板就說(shuō)未來(lái)要淺灘撿魚(yú)，但淺灘撿魚(yú)能做啥呢？就算我們淺灘撿魚(yú)也要具備判斷撿哪條魚(yú)的能力，去撿哪條魚(yú)也要能識(shí)別，也要建能力。人工智能出來(lái)后也是很保守，就是跟著走，接著人工智能我們就強(qiáng)調(diào)搞內(nèi)部管理，但外部的行業(yè)和專(zhuān)家是不會(huì)對(duì)華為人工智能只搞內(nèi)部管理感興趣的，還好逼著我們?cè)邝梓?70上把人工智能短短的時(shí)間先立起來(lái)了。
還有區(qū)塊鏈，老板說(shuō)區(qū)塊鏈不能搞，因?yàn)槲覀儾荒苋ブ行幕鋵?shí)我們一直在去中心化啊，云計(jì)算就是去中心化的，就是典型的分布式計(jì)算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。老板想的是管理去中心化的，技術(shù)跟管理沒(méi)什么關(guān)系。智能駕駛還沒(méi)開(kāi)始談，老板就說(shuō)我們不能做，由于我們沒(méi)有數(shù)據(jù)，所以不能做。
老板一直是“收的”狀態(tài)，那談啥愿景呢？因?yàn)槔习逯v話(huà)都是公開(kāi)的，因?yàn)槔习宓膫€(gè)人影響力和個(gè)人威望太高了，我們要花很多時(shí)間去滅火，老板人工智能講完，我們趕緊要跟諾亞方舟的專(zhuān)家談，不是這么回事；老板AR/VR講話(huà)講完，我們要跟AR/VR團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)家去解釋?zhuān)蛔詣?dòng)駕駛查鈞那里也做了研究也需要去解釋。
老板原來(lái)講話(huà)還是內(nèi)部發(fā)，現(xiàn)在是全社會(huì)都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才？專(zhuān)家說(shuō)你要我來(lái)干啥呢？人工智能、AR/VR、自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域都很難吸引業(yè)界優(yōu)秀人才。我們的現(xiàn)狀就是在矛盾中前進(jìn)，對(duì)我們吸納人才是非常大的挑戰(zhàn)。這樣的情況，也容易在任總和業(yè)務(wù)執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)之間引發(fā)形成不信任。
任總應(yīng)該更多地做愿景的傳播，應(yīng)該更開(kāi)放一點(diǎn)，我們執(zhí)行層應(yīng)該收一點(diǎn)，我們現(xiàn)在是反的。面對(duì)不確定的未來(lái)，還是不能過(guò)早否定新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，要保持開(kāi)放心態(tài)，鼓勵(lì)先開(kāi)一槍?zhuān)匍_(kāi)一炮，確定了方向范佛里特彈藥飽和攻擊再跟上去，暫時(shí)看不清楚的就讓子彈多飛一會(huì)。
三、價(jià)值分配機(jī)制不合理、存在一刀切
這幾年，公司經(jīng)營(yíng)好，在價(jià)值向奮斗者傾斜的指導(dǎo)思想下，員工們普遍得到很好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，這是華為奮斗者文化的直接體現(xiàn)，也是華為核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。任總一直強(qiáng)力推動(dòng)公司分配向奮斗者傾斜，但是，這幾年，非理性、運(yùn)動(dòng)式、一刀切的福利上漲（其中的不少是任總強(qiáng)力推動(dòng)的），以及過(guò)于機(jī)械的執(zhí)行機(jī)制，也造成了不少問(wèn)題。
當(dāng)前，泛網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)一線(xiàn)比產(chǎn)品線(xiàn)、比消費(fèi)者BG、比專(zhuān)家們具有顯著的職級(jí)和薪酬待遇優(yōu)勢(shì)，職級(jí)普遍偏高，甚至導(dǎo)致人才循環(huán)出現(xiàn)問(wèn)題，是很多領(lǐng)導(dǎo)集中反饋的問(wèn)題。海思一個(gè)高等級(jí)的資深專(zhuān)家，待遇比不上一個(gè)一般的系統(tǒng)部主管。什么都比不上，職級(jí)、工資、補(bǔ)貼獎(jiǎng)金、配股，差的還比較遠(yuǎn)。對(duì)于一個(gè)高科技公司，是不是合理？
這么多短期激勵(lì)資源，但現(xiàn)在來(lái)看，我們13~15級(jí)員工的工資還是缺乏市場(chǎng)吸引力；比如我們的破格提拔，被各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)做成了每級(jí)均衡的晉升比例，重點(diǎn)放在管理者了，專(zhuān)家的提拔和激勵(lì)始終短缺。
現(xiàn)在公司還出現(xiàn)了一個(gè)怪現(xiàn)象，就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一些管理者職級(jí)虛高、薪酬福利虛高，出去后找不到薪酬相當(dāng)于現(xiàn)在每年交稅額度的崗位；而新業(yè)務(wù)的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖最佳時(shí)期做出最佳貢獻(xiàn)的年輕人，我們很被動(dòng)。我們HR政策上，不深入實(shí)際，不了解業(yè)務(wù)，不重視專(zhuān)家，不重視新人所照成的大水漫灌，情況是非常普遍的，也是大家詬病比較多的。我們管理者和HR體系都需要反思。
我們薪酬的基本原則是基于貢獻(xiàn)來(lái)定薪酬。這個(gè)原則看起來(lái)是沒(méi)有問(wèn)題的，但什么是貢獻(xiàn)？怎么根據(jù)貢獻(xiàn)來(lái)定？傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入多，貢獻(xiàn)大，那么傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的薪酬還會(huì)上漲。而且傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，比如無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)、中國(guó)區(qū)經(jīng)營(yíng)好，并不完全是當(dāng)期團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，前面一批批干部做了大量貢獻(xiàn)。很多貢獻(xiàn)其實(shí)是基于慣性的，這又怎么算？而新業(yè)務(wù)，還沒(méi)有做出來(lái)，貢獻(xiàn)是什么？怎么定薪酬？
現(xiàn)在人工智能博士畢業(yè)后，市場(chǎng)價(jià)就是100萬(wàn)美金，就是這么多，做好了還有獎(jiǎng)金。如果按照崗位，那要定多少級(jí)別？ 面向充滿(mǎn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的未來(lái)，我們不能把基于貢獻(xiàn)來(lái)定薪酬的原則，簡(jiǎn)單數(shù)字化、公式化執(zhí)行。
工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制（包括ESOP和TUP）是員工薪酬福利的四個(gè)組成部分，每一個(gè)部分都應(yīng)該有其邏輯。因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同，也應(yīng)該有不同的設(shè)計(jì)。在公司早期的時(shí)候，研發(fā)人員工資相對(duì)高一點(diǎn)，獎(jiǎng)金少，配股高一些，而市場(chǎng)人員工資低一點(diǎn)，獎(jiǎng)金高，補(bǔ)貼高，配股少一些。
這體現(xiàn)了知識(shí)資本化，研發(fā)人員創(chuàng)造的價(jià)值不能立刻回報(bào)，而是長(zhǎng)期的，所以長(zhǎng)期激勵(lì)給的多，而市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)短期貢獻(xiàn)，短期激勵(lì)就高。一定層級(jí)的管理者有長(zhǎng)期激勵(lì)，是因?yàn)闃?gòu)筑了管理體系，不斷創(chuàng)造價(jià)值。在消費(fèi)者領(lǐng)域，銷(xiāo)售人員賣(mài)完手機(jī)獲取獎(jiǎng)金就結(jié)束了，不應(yīng)該有長(zhǎng)期激勵(lì)或者少配。這些是有邏輯的合理性的。
現(xiàn)在工資、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)都水漲船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商業(yè)邏輯，理論支撐是什么，就沒(méi)有人系統(tǒng)去看一看了。
長(zhǎng)期激勵(lì)分配規(guī)則需要更全面、更理性思考。目前長(zhǎng)期激勵(lì)的個(gè)人額度是基于職級(jí)，導(dǎo)致各部門(mén)為了搶包，拼命的比著漲職級(jí)，而且股票一旦配上去了就不能減下來(lái)，成本也大大地剛性化了。
去年的配股規(guī)則問(wèn)題確實(shí)很大，用電腦直接算到個(gè)人，兩三年的落后分子去年通過(guò)電腦一算，結(jié)果反到配得不少。有些馬上要退休的員工，因?yàn)榘参啃再|(zhì)的升級(jí)導(dǎo)致突然有大量的配股額度，也是很難理解。大家普遍認(rèn)為，政策出發(fā)點(diǎn)很好，但良好的愿望沒(méi)有達(dá)到。TUP可以轉(zhuǎn)換為ESOP，對(duì)很多人是很大的打擊。TUP前面5年已經(jīng)享受了收益，現(xiàn)在又可以轉(zhuǎn)換為ESOP，太隨性。
現(xiàn)在的長(zhǎng)期激勵(lì)承載了太多東西，承載了長(zhǎng)期價(jià)值分配，又承載了激勵(lì)、福利、現(xiàn)金流等綜合問(wèn)題，還承載了退休保障，是不是要承載這么東西，能不能長(zhǎng)期承載這么多東西，我們沒(méi)有想清楚。由于從理論上沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題，造成長(zhǎng)期激勵(lì)配股政策每年變來(lái)變?nèi)?，老板是?shí)用主義者，內(nèi)外變化老板首先想到要改的是股權(quán)政策。
長(zhǎng)期激勵(lì)既是過(guò)去成功的要素，也是面向未來(lái)存在的關(guān)鍵問(wèn)題。關(guān)于長(zhǎng)期激勵(lì)，首先要從理論上解釋為什么要搞長(zhǎng)期激勵(lì)、有限的激勵(lì)資源如何激勵(lì)到真正想激勵(lì)的人。不是所有崗位都需要用股權(quán)激勵(lì)。不能變成社會(huì)主義大鍋飯，反而讓該激勵(lì)的人沒(méi)激勵(lì)好。
有效的價(jià)值分配是激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，兩者相輔相成。在人力資源2.0綱要中，建議我們要系統(tǒng)審視和討論優(yōu)化這個(gè)問(wèn)題。
四、極端中庸、過(guò)多灰度、妥協(xié)
從任總的哲學(xué)思想來(lái)說(shuō)，任總一直推崇英國(guó)的改革，不推崇法國(guó)的大革命，認(rèn)為改革比革命好，建設(shè)比破壞好。任總這幾年對(duì)公司變革的態(tài)度一直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。導(dǎo)致現(xiàn)在出現(xiàn)了另外一種情況，我們公司上上下下中庸之道用得太極致了，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)。人人都知道要改革，不改不行，但多年來(lái)是討論討論再討論、一直沒(méi)改成。
我們泛網(wǎng)絡(luò)這塊業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和沉淀，取得很多成績(jī)也有不少問(wèn)題。當(dāng)前的狀況是，該集中權(quán)力沒(méi)有集中，該分散的權(quán)力往下沒(méi)有分散，權(quán)力在中間震蕩（肚子大），導(dǎo)致矛盾很多，效率低，內(nèi)耗很大。我們要不要那么多的權(quán)力部門(mén)，要不要那么多委員會(huì)，要不要那么多的機(jī)關(guān)部門(mén)，要不要那么多機(jī)關(guān)人員，要不要那么多地區(qū)部和代表處，要不要那么多層層級(jí)級(jí)的管理者？
改革不能只找容易的改，不能永遠(yuǎn)摸著石頭過(guò)河，摸不到石頭的深水區(qū)就不碰。對(duì)于某些難點(diǎn)、老大難問(wèn)題，我們還是要提倡架構(gòu)性改革解決結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，敢于改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要借鑒這次國(guó)務(wù)院大部制改革的經(jīng)驗(yàn)。
國(guó)務(wù)院大部制改革方案是沒(méi)有相關(guān)利益人參加的，由專(zhuān)家組直接對(duì)口最高層，改革方案基本成型、接近完成時(shí)，才邀請(qǐng)現(xiàn)在的部長(zhǎng)看方案，請(qǐng)他們提意見(jiàn)。否則，屁股決定腦袋，只會(huì)是討論討論再討論、一事無(wú)成。
五、干部管理過(guò)于復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)大、效率低
在華為的歷史發(fā)展過(guò)程中，任總的管理理念經(jīng)歷了從早期的信任到后面不信任理念架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這種理念架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，不是對(duì)某幾個(gè)人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對(duì)接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設(shè)，設(shè)計(jì)出分權(quán)制衡體系。但是，制度的體系建立起來(lái)之后，因?yàn)橹贫鹊耐陚錁?gòu)建了制度依賴(lài)的華為。
現(xiàn)在的制度越來(lái)越嚴(yán)密，空間越來(lái)越小，造成效率太低，特別是在干部管理方面。
干部跨一層管理是站在公司整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)角度的管理原則，要堅(jiān)定不移。對(duì)一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，是不能采用組閣制的，這是有核心風(fēng)險(xiǎn)的。如果一個(gè)業(yè)務(wù)完全不受控，如果干部全部走了怎么辦？干部跨一層管理是不會(huì)妥協(xié)的。但是，目前干部管理和業(yè)務(wù)管理分開(kāi)，不承擔(dān)責(zé)任的人去管干部，承擔(dān)責(zé)任的人對(duì)干部管理沒(méi)有發(fā)言權(quán)，是不利于提高干部任用質(zhì)量的。常董會(huì)評(píng)議干部時(shí)，很多人并不認(rèn)識(shí)，怎么評(píng)審？
公司的邏輯是管到隔層，區(qū)域是特殊情況（有其特殊性），有縱向、橫向，搞出三層來(lái)了（常董會(huì)、總干部部、區(qū)域三層在管）。干部管理和業(yè)務(wù)管理脫節(jié)，大家抱怨是比較多的。
總的看來(lái)，我們?cè)诟刹康木仃嚬芾磉^(guò)于復(fù)雜，我們干部管理未來(lái)要風(fēng)險(xiǎn)和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的權(quán)力分配。共產(chǎn)黨的干部選擇策略也是值得華為參考的。省級(jí)組織部的人會(huì)下到一線(xiàn)，和各種人聊天，多方位了解某些干部，長(zhǎng)期綜合觀(guān)察。
需要說(shuō)明的是，這種深入考察不是為了360度考察找完人，而是在現(xiàn)行行政化干部任用體系中設(shè)法將一線(xiàn)的真實(shí)意見(jiàn)帶進(jìn)來(lái)。這個(gè)考察結(jié)合干部的業(yè)績(jī)，是很價(jià)值的。
六、不重視專(zhuān)家，專(zhuān)家的價(jià)值被矮化
對(duì)于專(zhuān)家在組織中的價(jià)值創(chuàng)造地位以及價(jià)值分配，過(guò)去有段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間是被相對(duì)矮化的。我們總是說(shuō)有雙金字塔，左邊是管理干部金字塔，右邊是專(zhuān)家金字塔，但是客觀(guān)來(lái)說(shuō)，右金字塔是有所坍塌的。原來(lái)老板一直導(dǎo)向做管理者，管理者做不好才去做專(zhuān)家。但專(zhuān)家哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管理者，缺的是專(zhuān)家。
中國(guó)市場(chǎng)上，現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)商省級(jí)總經(jīng)理不愿意見(jiàn)太多華為的各個(gè)層級(jí)的高管，而是非常愿意見(jiàn)華為的專(zhuān)家，聽(tīng)華為專(zhuān)家的業(yè)務(wù)建議，甚至點(diǎn)名每年希望見(jiàn)到某些專(zhuān)家2~3次。但是我們價(jià)值分配上，專(zhuān)家遠(yuǎn)低于管理者，這是事實(shí)，也是現(xiàn)狀。
現(xiàn)在不少專(zhuān)家都有恐懼感、困惑感。專(zhuān)家看到一個(gè)方向，主管經(jīng)常用why質(zhì)疑他，而不是why not鼓勵(lì)他。總是這樣下來(lái)，專(zhuān)家被打壓就不說(shuō)話(huà)了，或努力證明領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)的。
對(duì)于成熟的業(yè)務(wù)，管理越來(lái)越成熟，管理上的壓力逐漸變小，管理者的價(jià)值會(huì)逐漸下降；而對(duì)于新業(yè)務(wù)，不確定增大了，對(duì)專(zhuān)家的需要更強(qiáng)了，要通過(guò)專(zhuān)家隊(duì)伍應(yīng)對(duì)不確定性，專(zhuān)家的價(jià)值會(huì)越來(lái)越大。面向充滿(mǎn)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的未來(lái)，我們要進(jìn)一步強(qiáng)化專(zhuān)家對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值，給專(zhuān)家隊(duì)伍給技術(shù)賦權(quán)和業(yè)務(wù)賦權(quán)，價(jià)值分配也要公平地向管理者和專(zhuān)家合理分配。
七、過(guò)度強(qiáng)調(diào)高管的海外經(jīng)歷
任總強(qiáng)調(diào)向美軍學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)一線(xiàn)經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)歷，特別是艱苦地區(qū)的海外經(jīng)驗(yàn)，這本身沒(méi)有錯(cuò)，但當(dāng)前執(zhí)行過(guò)于僵硬和一刀切。這些年我們搞之字型發(fā)展，基本上所有高一點(diǎn)的管理崗位都強(qiáng)調(diào)有海外經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)不能上崗，是不是要這樣絕對(duì)化、一刀切，這點(diǎn)要反思。
由于強(qiáng)調(diào)“之”字型發(fā)展，強(qiáng)調(diào)海外經(jīng)驗(yàn)，華為的SPDT經(jīng)理進(jìn)行了多輪循環(huán)?，F(xiàn)在去看，現(xiàn)在絕大部分SPDT經(jīng)理都是白發(fā)叢生，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒(méi)有什么年輕人，因?yàn)槟贻p干部沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)，不能提拔啊。這樣下去，會(huì)扼殺了真正有理想和夢(mèng)想做好產(chǎn)品的優(yōu)秀年輕產(chǎn)品經(jīng)理。按華為的條件，雷軍就不合格，因?yàn)樗麤](méi)有海外經(jīng)驗(yàn)；喬布斯也有問(wèn)題，他就從來(lái)就沒(méi)來(lái)過(guò)中國(guó)。
做產(chǎn)品最重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產(chǎn)業(yè)是年輕人的天下。實(shí)事求是從結(jié)果來(lái)看，市場(chǎng)回流的SPDT經(jīng)理、子產(chǎn)品線(xiàn)總裁、甚至產(chǎn)品線(xiàn)總裁，相當(dāng)部分的人做的不好?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、海外經(jīng)驗(yàn)不能成為SPDT經(jīng)理的必然加分項(xiàng)。
IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是要有獨(dú)特素質(zhì)的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場(chǎng)一線(xiàn)的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶(hù)的能力。我們不能一個(gè)大政策一來(lái)就那么僵化，那么一刀切。我們培養(yǎng)人才，是為了我們事業(yè)成功。不能為了培養(yǎng)干部就一定去流動(dòng)。
余承東的成長(zhǎng)路徑，是在研發(fā)體系下把WCDMA基本做成的情況下，才出去的，如果早些時(shí)候出去，還會(huì)不會(huì)成為現(xiàn)在的余承東？現(xiàn)在把研發(fā)一些人那么早先放到海外，再回來(lái)想直接成為一個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當(dāng)然，產(chǎn)品線(xiàn)子總裁再往上，想發(fā)展為商業(yè)領(lǐng)袖，要有一線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)、海外經(jīng)驗(yàn)，大家認(rèn)為還是有必要的。
八、過(guò)分強(qiáng)調(diào)“匯報(bào)”內(nèi)容
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向是公司選擇干部的核心原則。但當(dāng)前，匯報(bào)成為干部升遷關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我們不否認(rèn)匯報(bào)是重要的溝通工作方式，也是了解干部的渠道，但高級(jí)管理者（特別是老板、輪值），不能基于匯報(bào)內(nèi)容、匯報(bào)好壞來(lái)否定匯報(bào)人員或肯定匯報(bào)人員，不要因?yàn)橐淮螀R報(bào)就輕易否定一個(gè)干部，也不能因?yàn)橐淮螀R報(bào)就給一個(gè)干部快速升職甚至跳級(jí)升職。我們要堅(jiān)持戰(zhàn)場(chǎng)選干部，杜絕僅憑匯報(bào)選干部。
我們要堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的根本原則選擇干部、提拔干部，主官的唯一目標(biāo)是勝利，不是匯報(bào)。我們要讓那些訥于言但敏于行的高績(jī)效干部能獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，讓那些只善于價(jià)值呈現(xiàn)、善于自我包裝的干部現(xiàn)出原形，逐出我們的主官隊(duì)伍。
九、很多管理思想、要求適用面小
在華為的發(fā)展過(guò)程中，任總的管理思想起到了巨大的指導(dǎo)作用。但是，任總的一些管理思想、管理要求只適用于運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，不能適用于其他業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，任總的很多話(huà)，要加定語(yǔ)“運(yùn)營(yíng)商直銷(xiāo)業(yè)務(wù)”，盲目要求其他業(yè)務(wù)適配不合適，甚至可能是一個(gè)災(zāi)難。
任總對(duì)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的描述、思想只適用于運(yùn)營(yíng)商直銷(xiāo)市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，不適用于研發(fā)、CBG、企業(yè)等業(yè)務(wù)。任總認(rèn)為市場(chǎng)一線(xiàn)才是作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，但研發(fā)認(rèn)為自己也是作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。怎么解決這個(gè)問(wèn)題？
還有誰(shuí)是一線(xiàn)，誰(shuí)是二線(xiàn)，這個(gè)問(wèn)題往往也引起很大的爭(zhēng)議。大家為什么要爭(zhēng)？因?yàn)橐磺惺且蛞痪€(xiàn)傾斜，人力資源部也是這么執(zhí)行的。如果按照運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的模型定義，在消費(fèi)者業(yè)務(wù)中，真正面向市場(chǎng)一線(xiàn)的是促銷(xiāo)員，是渠道，那消費(fèi)者BG在中國(guó)區(qū)的1000多人全是機(jī)關(guān)，他們都是管理者。不能把運(yùn)營(yíng)商總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)盲目適用于其他領(lǐng)域。
關(guān)于呼喚炮火，也要辯證地看。對(duì)于消費(fèi)者和企業(yè)領(lǐng)域，單個(gè)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量少，呼喚炮火是沒(méi)有意義的，強(qiáng)調(diào)呼喚炮火會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品碎片化、無(wú)序化。即使在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，呼喚炮火也不能成為自己不作為、不建能力的借口。
十、把戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)和資源池混為一體
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是公司面向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略之舉，這種機(jī)制非常有戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。在任總的構(gòu)想中，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是優(yōu)秀干部預(yù)備，這個(gè)預(yù)備就是接受新思想新戰(zhàn)法，在實(shí)戰(zhàn)中固化學(xué)習(xí)，然后投入到組織中去帶動(dòng)組織前行，而且有了大量的干部?jī)?chǔ)備，對(duì)于在崗惰怠干部是威懾，而且優(yōu)秀干部也通過(guò)預(yù)備機(jī)制流動(dòng)起來(lái)了。這本是非常好的戰(zhàn)略思想。
戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的需求是發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和能力轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的規(guī)模應(yīng)該是需求方來(lái)確定的，現(xiàn)在迫切需要把戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的需求梳理清楚。
不能戰(zhàn)略不清楚，就求快貪多，就大規(guī)模搞戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。過(guò)去一年，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)運(yùn)作過(guò)程中確實(shí)有不少問(wèn)題，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，訓(xùn)戰(zhàn)效果差強(qiáng)人意，預(yù)備隊(duì)的入隊(duì)和離隊(duì)機(jī)制沒(méi)有與優(yōu)秀人才推薦和干部任用銜接，隊(duì)員出隊(duì)困難，一線(xiàn)嫌職級(jí)高、用處不大，不愿意接。不少隊(duì)員感到彷徨。這些問(wèn)題不能回避。
任總在講話(huà)中，有的時(shí)候把戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)和資源池混為一體，這就造成了不小的混亂。在不少人心目中，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)被理解為冗余人員的緩沖池，污化了戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)本來(lái)是中央黨校，但由于指導(dǎo)思想和實(shí)際運(yùn)作執(zhí)行問(wèn)題，結(jié)果變成了五七干校。從機(jī)制上來(lái)說(shuō)，未來(lái)的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)還是回歸原本的定位，要變成中央黨校，去學(xué)習(xí)了要有好處，至少認(rèn)為這個(gè)人去戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是有前途的。
01月07日 18:14
