任正非|文
喬諾之聲|素材來源
1.我們對(duì)未來要充滿信心，客戶需求是客觀存在的，要去研究怎么滿足客戶需求，解決客戶問題。
2.堅(jiān)持簡(jiǎn)化管理，精簡(jiǎn)組織，做強(qiáng)戰(zhàn)斗部隊(duì)，BG機(jī)關(guān)要從管控到服務(wù)和支持的轉(zhuǎn)變，支撐一線作戰(zhàn)。縮短機(jī)關(guān)經(jīng)線，合并小部門，限制小部門發(fā)文。實(shí)行大部門制，多角色、少官員；通暢緯線，加強(qiáng)機(jī)關(guān)快速協(xié)同支持前線；改造機(jī)關(guān)的服務(wù)、支持、監(jiān)管職責(zé)。精簡(jiǎn)非生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及人員。
3.機(jī)關(guān)干部要有持續(xù)成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要有專業(yè)能力；梳理職員崗位，建立職員人群的管理機(jī)制。
4.要堅(jiān)持去“南郭化”，堅(jiān)持干什么考什么，專家要具備專家的水平并做出專家的貢獻(xiàn)。
一、我們對(duì)未來要充滿信心，客戶需求是客觀存在的，要去研究怎么滿足客戶需求，解決客戶問題。
美國(guó)AT&T收購(gòu)時(shí)代華納意味著全世界的圖像時(shí)代要大規(guī)模的到來，時(shí)代華納有那么多資源、視頻，AT&T就是要把它們傳播出去。這個(gè)合并，可能會(huì)引起更多運(yùn)營(yíng)商去考慮，到底是被內(nèi)容提供商吃掉，還是吃掉內(nèi)容提供商？
如果這形成一個(gè)趨勢(shì)，就會(huì)出現(xiàn)巨大的視頻市場(chǎng)，管道的填充速度就要加快了。
客戶需求是客觀存在的，關(guān)鍵是存在的客戶需求怎么去解決。我認(rèn)為要研究家庭網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。家庭網(wǎng)絡(luò)不是現(xiàn)在的這種服務(wù)模式，這種只關(guān)注技術(shù)、不關(guān)注體驗(yàn)的模式不會(huì)成功。家庭網(wǎng)絡(luò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間還是極大的，還是空白空間。
各個(gè)環(huán)節(jié)都要有體驗(yàn)官，敢批評(píng)公司的體驗(yàn)官應(yīng)該優(yōu)先晉職晉級(jí)。
二、堅(jiān)持簡(jiǎn)化管理，精簡(jiǎn)組織，做強(qiáng)戰(zhàn)斗部隊(duì)，BG機(jī)關(guān)要從管控到服務(wù)和支持的轉(zhuǎn)變，支撐一線作戰(zhàn)。縮短機(jī)關(guān)經(jīng)線，合并小部門，限制小部門發(fā)文。實(shí)行大部門制，多角色、少官員；通暢緯線，加強(qiáng)機(jī)關(guān)快速協(xié)同支持前線；改造機(jī)關(guān)的服務(wù)、支持、監(jiān)管職責(zé)。精簡(jiǎn)非生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及人員。
BG機(jī)關(guān)要減少層級(jí)。我去過這么多小國(guó)，70%-80%固網(wǎng)是我們做的，60%-70%無線是我們做的，但網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)不好。誰去管體驗(yàn)？體驗(yàn)都沒搞好，躲在機(jī)關(guān)叫什么專家？沒有體驗(yàn)叫啥質(zhì)量？
我們網(wǎng)絡(luò)體驗(yàn)不好，可能是人家落后不明白，我們明白人應(yīng)該去負(fù)責(zé)提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。現(xiàn)在好像是“溫水煮青蛙”，客戶不學(xué)習(xí)，我們的員工也不學(xué)習(xí)，這樣的代表處怎么成長(zhǎng)起來？
原來我們展廳講解叫咨詢專家，我建議展廳就叫體驗(yàn)專家。這次日本眾議院大島議長(zhǎng)訪華團(tuán)，訪問公司參觀展廳時(shí)，一個(gè)日本員工的講解就非常好，應(yīng)是我們講解專家的榜樣。經(jīng)常我到展廳去，專家講的內(nèi)容只能順著講，一跳就不行了，還是沒有作戰(zhàn)能力。
戰(zhàn)爭(zhēng)真正打起來，炮火是變化的，炮要跟隨目標(biāo)變化來打，如果不能及時(shí)應(yīng)對(duì)目標(biāo)變化，就是體驗(yàn)不行?？蛻舻乃枷胧翘S的，我們要隨之跳躍，還要系統(tǒng)講明問題。
馬化騰說他是首席體驗(yàn)官，我覺得這個(gè)觀點(diǎn)很正確。我們的展廳專家首先就是體驗(yàn)官，要有一線作戰(zhàn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。客戶來展廳，因?yàn)槟阏驹诳蛻舻慕嵌润w驗(yàn)過，就知道如何圍繞客戶的體驗(yàn)來講。
我們公司非作戰(zhàn)隊(duì)伍太多，要精簡(jiǎn)這些組織。將非生產(chǎn)人員壓縮到最小。
對(duì)于向一線要報(bào)告，要的是哪些報(bào)告，哪些人在看？干部要定期組織考試，你要的這份報(bào)告到底看過沒有？要那么多報(bào)告，主官又不讀報(bào)告，沒有被閱讀的報(bào)告，就應(yīng)該被減掉。
我曾經(jīng)與PO管理的人座談，我問“誰讀過一個(gè)PO”，只有一個(gè)老實(shí)人說他讀過半個(gè)，管PO的人都沒讀過一個(gè)完整的PO，那要這么多管PO的層級(jí)干啥？
我說把PO就改成兩層，第一層實(shí)打?qū)嵉刈?，下到代表處一次把事做?duì)；即使錯(cuò)了，錯(cuò)了再改，也比設(shè)立這么多機(jī)構(gòu)的損失小。第二層PO管理是監(jiān)控，發(fā)貨過程中的錯(cuò)誤，分析是供給的錯(cuò)誤，還是前線將士疏忽而產(chǎn)生的錯(cuò)誤，如果是供給產(chǎn)生的錯(cuò)誤，我們要及時(shí)修改我們的供給BOM，使供給變得符合實(shí)際，如果是前線的錯(cuò)誤，我們就要矯正前線人員的工作方法和質(zhì)量。
共享中心是參戰(zhàn)部隊(duì)，它不是機(jī)關(guān)。
三、機(jī)關(guān)干部要有持續(xù)成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要有專業(yè)能力；梳理職員崗位，建立職員人群的管理機(jī)制。
機(jī)關(guān)干部要有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)機(jī)關(guān)的干部要限定一個(gè)條件，過去有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，最近五年內(nèi)沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的就成白丁，三年內(nèi)沒有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員不能被提拔，這樣強(qiáng)制性的循環(huán)流動(dòng)起來。
機(jī)關(guān)的主官應(yīng)是專業(yè)出身，業(yè)務(wù)出身也是技術(shù)出身。主官首先要有專家的身份，否則就沒法有業(yè)務(wù)洞察，沒法抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)，當(dāng)然不一定要求是最牛的專家。
主官的職業(yè)生涯可能是大起大落，升職速度快，降得可能也很快，降職以后就到內(nèi)部人才市場(chǎng)找工作。如果以后他的能力又提升了，也可以重新任職，但也有可能他再也上不了崗。我們對(duì)主官應(yīng)該這樣，否則主官一個(gè)臺(tái)階、一個(gè)臺(tái)階的下，下得太慢了，崗位沒法讓出來。
我們要加強(qiáng)對(duì)一些肯打肯干、頭腦清晰的優(yōu)秀干部重點(diǎn)培養(yǎng)，加快提拔。
主官可以大起大落；專家一定是要不斷循環(huán)，要真刀真槍有本領(lǐng)，要真實(shí)上過戰(zhàn)場(chǎng)，在戰(zhàn)場(chǎng)打贏過；職員工作要穩(wěn)定，經(jīng)驗(yàn)很重要，職員可以不懂得戰(zhàn)略，但要知曉他的服務(wù)對(duì)象。職員隊(duì)伍要穩(wěn)定，只要?jiǎng)偃?，就不要換人，動(dòng)不動(dòng)拿人家末位的風(fēng)氣要改變。
我們要梳理出來哪些崗位是職員，哪些人是優(yōu)秀職員。
崗位是確定性的內(nèi)容，就定為職員崗位，他勝任工作，可以連續(xù)工作十年、二十年。我們就把一些確定性工作穩(wěn)定下來，這樣改革就在主戰(zhàn)部隊(duì)里面改。不能改革的同時(shí)把職員給改丟了，然后換個(gè)主戰(zhàn)部隊(duì)人員去當(dāng)職員，其實(shí)這個(gè)效率很低。
什么叫職員？美國(guó)副部長(zhǎng)以下的所有人都是職員，只有正部長(zhǎng)、國(guó)務(wù)卿和總統(tǒng)不是職員，競(jìng)選的時(shí)候換的是部長(zhǎng)，不換副部長(zhǎng)，因?yàn)楦辈块L(zhǎng)是職員。我們要明確這個(gè)就是我們改革的法則，不要為了流動(dòng)而流動(dòng)。
炊事班長(zhǎng)上航母，回來還是煮飯，他也當(dāng)不了航母艦長(zhǎng)，不需要這樣不增值的崗位流動(dòng)，這樣的流動(dòng)，形式主義，成本太高。在改革過程中，我們要把不同的人群區(qū)分出來。
四、要堅(jiān)持去“南郭化”，堅(jiān)持干什么考什么，專家要具備專家的水平并做出專家的貢獻(xiàn)。
我還是要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，針對(duì)不同地區(qū)、不同崗位，干什么考核什么。當(dāng)?shù)夭簧婕?G，就不要考5G，不要搞統(tǒng)一的考題，非洲人員做3G但考5G，這就是戰(zhàn)略性破壞，要一T一策，一國(guó)一策，干什么考什么?？梢灾敢龑W(xué)習(xí)未來1-2年會(huì)發(fā)生的內(nèi)容，3-5年以后的可以不用先學(xué)習(xí)。
我認(rèn)為，將來專家的待遇有可能普遍高于主官。專家是一個(gè)待遇體系，不是行政管轄體系，那專家級(jí)別為什么不能高呢？對(duì)產(chǎn)品來說，優(yōu)生永遠(yuǎn)比優(yōu)育重要，優(yōu)生的基因好，才能有優(yōu)育的基礎(chǔ)。
市場(chǎng)代表的GTM首先要做好優(yōu)育的工作，同時(shí)更好地使能優(yōu)生。17、18、19級(jí)是主作戰(zhàn)部隊(duì)，平均年齡40歲，那還打什么仗？要給優(yōu)秀人員升得快一些。飛機(jī)制造廠有軍代表，他不一定是最厲害的飛機(jī)專家，但能管飛機(jī)質(zhì)量；鐵道部厲害的軍代表（軍事代表師），天天來研究運(yùn)行圖，一旦調(diào)兵的時(shí)候就懂得怎么調(diào)兵，這就是叫真干。
所有到市場(chǎng)和服務(wù)去的技術(shù)專家，應(yīng)該有成功的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在強(qiáng)調(diào)，學(xué)理工的新員工要有半年的交付實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，交付鍛煉以后再到研發(fā)干2-3年，3年后開始分流，一定要有成功的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。
全科醫(yī)生先有?？平?jīng)驗(yàn)，從點(diǎn)的突破，到面的豐富。然后一部分又從全科醫(yī)生深化為?？漆t(yī)生。如果沒有成功的業(yè)務(wù)和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，不可能有戰(zhàn)略洞察力。我們未來的人力資源模型就要進(jìn)行這種結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。
機(jī)關(guān)要保留頂級(jí)專家，頂級(jí)專家也要不斷實(shí)踐?，F(xiàn)場(chǎng)交付要有獨(dú)立作戰(zhàn)能力，售前專家要和GTS專家聯(lián)合起來解決體驗(yàn)問題，在能力建設(shè)上可以合署辦公。
對(duì)于組織整合和精簡(jiǎn)，可以輸送一些人給人工智能。人工智能那些算法專家許多是不懂業(yè)務(wù)的，只有和業(yè)務(wù)專家一起工作才知道做出來是干啥的，他們才會(huì)去把這個(gè)東西做好。另外一部分就下基層，五年之內(nèi)沒有下過基層就邊緣化，在內(nèi)部人才市場(chǎng)找工作。
所有崗位都要去南郭化。我之前對(duì)人力資源講，作為HR管理者先考人力資源管理模板；人力資源模板懂了，再考所服務(wù)的業(yè)務(wù)；然后看有沒有洞察能力。如果既不懂人力資源模板，也不懂所服務(wù)的主航道業(yè)務(wù)，就是“南郭先生”。你總叫別的部門減人，自己不動(dòng)刀子捅自己兩刀，這怎么行呢？
報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員
主送：全體員工，全公開
二〇一八年八月十四日
01月07日 18:14
