我曾經(jīng)戲言，要看一家工廠管的好不好，只要去運營部門坐一天，看他們一天下來有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的廠，除非市場發(fā)生劇烈波動，否則運營部門的工作重點一般放在減少庫存、優(yōu)化流程等能提高價值的事情上；管理不善的廠則經(jīng)常是上至運營總監(jiān)，下到普通職員，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大廠還好，因為訂單夠大在供應(yīng)商那里有一定話語權(quán)，往往是優(yōu)先供應(yīng)目標。而許多小廠商則只能悲催地跟在供應(yīng)商后面不斷調(diào)整自己的計劃，交期延誤也就成了應(yīng)有之意。
筆者之前在深圳一家小型手機生產(chǎn)商做過一段時間物控，老板招人的本意是想對物料進行嚴格把控，既不產(chǎn)生太多庫存（公司開業(yè)不久，沒有太多資金壓在物料上），也不會因為物料的短缺而影響生產(chǎn)。結(jié)果一進公司發(fā)現(xiàn)整個物控小組三分之二的精力都是花在催料上，同時采購部門也要花三分之一的時間做同樣的事，甚至計劃、采購兩位經(jīng)理加上公司負責日常運營的副總都把催料當成一件重要工作來做。按說公司這么重視，物料供應(yīng)應(yīng)該不再成為瓶頸，但結(jié)果待料停產(chǎn)還是幾乎每周都有發(fā)生。公司一直在壓工時壓生產(chǎn)率——每小時生產(chǎn)數(shù)量的確是在穩(wěn)步增長，但是月底算下來，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率依然沒有太大變化，單小時生產(chǎn)效率的提升都被停工待料的工時浪費給吃掉了。
本來初創(chuàng)企業(yè)發(fā)生管理問題十分正常，但如果一個問題反復發(fā)生沒有改進則讓人無法容忍。造成這種現(xiàn)象的確有供應(yīng)商的原因，但更與其自身管理不善脫不了干系：
首先在于各部門職責定義不清、流程銜接不暢，進料、退料流程到處都是洞。譬如退不良料，較為貴重的物料要退貨首先要由供應(yīng)商的品質(zhì)來廠確認并簽字，然后再派車過來拉回去。有幾個供應(yīng)商的退貨一直不順暢，要么品質(zhì)不來確認，要么確認了不派車來拉。關(guān)于哪個部門去催促供應(yīng)商來退料就成了計劃、品質(zhì)、采購三個部門長期的扯皮戰(zhàn)爭：計劃說退貨首先要雙方品質(zhì)確認所以應(yīng)該由品質(zhì)主導推動；品質(zhì)說供應(yīng)商的品質(zhì)怎么催也不來他們也沒辦法，采購手里握著付款權(quán)力有生殺大權(quán)讓采購去主導；采購說她已經(jīng)跟供應(yīng)商的商務(wù)（或跟單）說了，對方說他們的品質(zhì)會過來，現(xiàn)在還在走他們的內(nèi)部流程；留著計劃在一旁因為交期快到?jīng)]料生產(chǎn)急的跳腳，只好去向老板求助，最后在老板的壓力下大家一起去追料。
好不容易追齊了所有物料，按照物控的數(shù)據(jù)后面幾天生產(chǎn)的物料是充足的，結(jié)果到了晚上發(fā)第二天料的時候又發(fā)同少了幾顆很便宜用量卻很大的料，倉庫找半天找不著，感緊找采購追供應(yīng)商要，因為時間很急，采購往往搞不定供應(yīng)商，又緊急請經(jīng)理甚至老總幫忙去追。第二天一查原因，原來是昨天晚上上線發(fā)現(xiàn)不良率超標，于是又去倉庫把已經(jīng)入倉的良品料再檢了一遍，發(fā)現(xiàn)倉庫里的料不良率也超標了——小供應(yīng)商品質(zhì)不穩(wěn)定，抽檢合格后上線又發(fā)現(xiàn)不良超標的事情很常見，所以上線發(fā)現(xiàn)不良后經(jīng)常會把倉庫的良品料再抽檢一遍，因為用量大全檢又不現(xiàn)實。此時物控、計劃又都下班了。于是品質(zhì)發(fā)了一封郵件抄送給相關(guān)人員，然后把倉庫里的料打上不良標簽讓倉庫給退走了（這些便宜料的退貨手續(xù)很簡單），退料的單據(jù)沒有及時送給物控更新數(shù)據(jù)。因為經(jīng)常讓供應(yīng)商緊急供料，久而久之供應(yīng)商習慣了就緊急不起來了，催料的難度越來越大。
另外，倉庫也是一個大黑洞。小型工廠一般沒有比較完善的ERP系統(tǒng)和倉管系統(tǒng)，這種情況下對人的素質(zhì)要求就變高了，很遺憾的是該廠開業(yè)半年換了十一任倉庫主管，動蕩的人事變動使倉庫的管理制度一直沒有得到機會完善。第十一任主管是從車間生產(chǎn)主管的位置上調(diào)過去的，以前沒有管理倉庫的經(jīng)驗，不過其人能力比較強，花了兩個月時間慢慢建立起了一套制度，但因為倉管員工資低人員不斷流失的原因，并沒有很嚴格的執(zhí)行，而且留下來的幾個倉管素質(zhì)也并不足以勝任該職位——連基本的物料計算和料卡都能寫都漏洞百出（應(yīng)該也有管理不嚴的原因）。所以經(jīng)常能看到一種情形：訂單快結(jié)單的時候發(fā)現(xiàn)物料不夠了，這顆料少幾十個、那顆料少幾片，查來料數(shù)據(jù)，包括備損是來齊了的，而且根據(jù)產(chǎn)線去倉庫領(lǐng)用的報廢數(shù)據(jù)，備損是夠用的，但是倉庫就是找不到應(yīng)該存在的那些物料，于是只好去買。訂單一完結(jié)生產(chǎn)下一個型號的時候，各種不見的物料陸陸續(xù)續(xù)地從各個角落里冒出來了。開始我們百思不解，后面發(fā)現(xiàn)倉庫管理有兩個漏洞：一是產(chǎn)線去領(lǐng)料的時候常常不點數(shù)，而是一箱一箱搬，但有時候供應(yīng)商為方便有一些箱子會把尾數(shù)多裝進去；還有一個漏洞就是，因為產(chǎn)線損耗超標會被集體罰款，領(lǐng)料員又跟倉管比較熟，所以在產(chǎn)線有少量損耗后經(jīng)常去倉庫偷偷拿幾個料，倉管看到了脾氣不好的訓一下，脾氣好的看他們拿得不多干脆不吱聲。于是每次結(jié)單的時候計劃、采購、生產(chǎn)、倉庫都會因為料不夠扯皮、吵架，最后往往是集體買單。開業(yè)半年時有過一次盤點，總共損耗了價值十四萬多塊的物料，這筆錢最后由運營部門（計劃、采購）和生產(chǎn)部門（車間、倉庫）集體買單，上至經(jīng)理，到到普通員工，全部罰了一遍。
再者，交付計劃太激進也是原因之一。有些廠商在選擇供應(yīng)商時會有一個資格認證的過程，將一些口碑、實力較差的供應(yīng)商剔出去。但如果自己本身就是中小型工廠，沒有選擇的余地?；蛘呒词姑銖姷玫酱笮蛷S商的供應(yīng)也往往因為優(yōu)先級排在最后面而時常產(chǎn)生交期延誤。所以中小型廠商的供應(yīng)商一般也是小廠商，中國的小廠不像德國的很多小廠在一個細分領(lǐng)域深耕數(shù)十年，成為該細分領(lǐng)域的權(quán)威。中國大多數(shù)小廠是這么起來的：一個人手里有一點資本，看到朋友或者老鄉(xiāng)開一個廠有錢賺，就也去開一個同樣的廠；還有不少原來是做業(yè)務(wù)的，等手里有****了就甩開東家自己干了。可想而知這種沒有核心技術(shù)、管理經(jīng)驗的廠子的按時交貨率、良品率會是一個什么情況。這種情況下按常理PMC在提報交期的時候應(yīng)該留一點余地，奈何生意艱難，本來價格就沒有優(yōu)勢再在交期上不激進一點客戶如何滿意？于是生管在安排生產(chǎn)計劃的時候完全按供應(yīng)商的生產(chǎn)周期來排，今天供應(yīng)商生產(chǎn)的東西晚上就要送過來明天就要上產(chǎn)線，一出什么意外就死命的壓供應(yīng)商，也不管對方家里是不是真的出現(xiàn)天災(zāi)人禍，最后導致雙方都失去信任和信心，合作不順，又出現(xiàn)像第一個原因那樣因為缺乏雙方配合而產(chǎn)生的各種問題。
作為天然弱勢的小廠商，要物料供應(yīng)完全符合計劃不出差錯是不可能的，但是要求物料供應(yīng)不成為瓶頸還是有可能的：
首先是自身管理的完善，打鐵還要自身硬，自己內(nèi)部一團糟供應(yīng)商再怎么配合都沒用。完善流程、制度并嚴格執(zhí)行之類自然是應(yīng)有之意。最重要的是同樣的錯誤不能犯兩次，管理過程之一旦發(fā)現(xiàn)問題解決之后就要形成知識點讓相關(guān)人員進行學習，特別重大或細小但易發(fā)的問題還應(yīng)該形成制度融入公司流程當中。
內(nèi)部管理當中需要著重提的一點就是交期的回復問題。很多PMC（或者商務(wù)）回交期的時候往往是客戶怎么高興怎么回，經(jīng)常連客戶自己都不相信這個時間能交出貨來。但是為了在后面更改交期時（反正無論怎么回交期總會延誤）有主動權(quán)也就默認了——這成了之后改期及無休無止地爭吵的伏筆。
在商業(yè)活動中建立信任關(guān)系對長遠發(fā)展的重要性沒有人認識不到，但在實際行動中大家總是忙于解決眼前問題，個個成了救火隊長，對長遠發(fā)展具有生死攸關(guān)重要性的行為卻總是有意無意地被忽略。事實上如果一家供應(yīng)商的交貨承諾如果總是能做到，那么交期承諾在合理的前提下盡量往后拉是可以被理解的。這就要求負責回復交期的人要承擔住壓力，死死咬住一個留有余地的交付計劃不放松，再者，回復交期之前公司內(nèi)部要達成一致，回復之后就要盡全力達成，訂單的進度要由一個統(tǒng)一的部門（員工）對接客戶，即使客戶問到了其他部門也應(yīng)把問題轉(zhuǎn)至該部門進行回復，以免因為口徑不統(tǒng)一造成客戶誤解。
在自身管理問題被梳理之后，如果物料供應(yīng)依然問題不斷就應(yīng)該對供應(yīng)鏈進行整頓了。當然出于小廠商的天然劣勢很多問題短時間內(nèi)難以解決，但一些改善的方法是無論企業(yè)的大小都是行之有效的：
1.供應(yīng)商的選擇。
中小廠商在供應(yīng)商的選擇上是比較尷尬的——大的供應(yīng)商不一定會理你，即使勉強答應(yīng)供貨了因為采購量小供應(yīng)的優(yōu)先級也是排在最后面。小的供應(yīng)商品質(zhì)又不穩(wěn)定。即便如此，為了完成交期，很多廠商還是把訂單下給小供應(yīng)商——品質(zhì)問題可以想法辦（上線挑選、或者寄希望于運氣好客戶檢不出來，畢竟客戶一般也是抽檢，來料不良就算超標一般也只占少數(shù)），但是沒料生產(chǎn)交不出貨來就要面臨損失后續(xù)訂單、罰款等一系列嚴重問題了。
有些中小廠商為了所謂的供應(yīng)安全還喜歡把原本量就很小的采購分成幾部分交給不同的供應(yīng)商來做。想法是很好，即使一家出了問題還有別家可以頂上。卻沒有仔細權(quán)衡這樣做是不是真的有助于狀況的改善：電子行業(yè)是一個十分注重規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，即使你用的是公模不會另外增加開模、設(shè)計等費用，但是對方要管理幾家客戶，你要管理幾家供應(yīng)商，相比于集中采購，雙方的管理復雜度會呈指數(shù)級上升。
至于集中采購的風險，如果雙方密切協(xié)作，并不比分散采購的風險大。分散采購可能出現(xiàn)的狀況是：因為量小得不到供應(yīng)商的優(yōu)先供應(yīng)，所以經(jīng)常會有一兩家出現(xiàn)斷貨，結(jié)果這邊在使勁催料，那邊車間產(chǎn)能每天都不能滿足，大量時間浪費在停工待料上。集中采購可能出現(xiàn)的狀況是：供應(yīng)商因為機器故障產(chǎn)能無法滿足需求，但是因為采購量大（相對于這家供應(yīng)商的規(guī)模而言）該供應(yīng)商十分重視這家客戶，于是在全力搶修的同時提前預(yù)警，客戶得到預(yù)警后及時更改生產(chǎn)計劃，工人在產(chǎn)線上等料生產(chǎn)的現(xiàn)象大大減少。而且集中采購同樣可以采取一些措施來分散供應(yīng)風險，比如在跟供應(yīng)商簽訂合同的時候加上風險保障條款，如果按時交貨率達到一定比率（行業(yè)平均水平以上，比如98%）可以在貨款以外得到獎勵，獎勵金額可以等值于因為供料不及時帶來的損失；在給予前置期的情況下，每次沒按時交貨所產(chǎn)生的停工損失由供應(yīng)商承擔，如果按時交貨率（以月或單個訂單為計算周期）低于某個水平給予罰款多少，如果連續(xù)幾個月低于某個水平則轉(zhuǎn)移供應(yīng)商。這樣不僅供應(yīng)商有動力按時交貨，自己的損失也可以減到最少。
2.供應(yīng)商的管理。
在集中采購的前提下，可以給毎一家供應(yīng)商分配較多的精力進行精細化管理，譬如按質(zhì)量、成本、按時交貨率、服務(wù)等項目設(shè)立指標緊盯其達成率。進一步如果自身管理能力較強，甚至可以去協(xié)助管理能力較弱的供應(yīng)商進行管理。比如某家供應(yīng)商品控總是出問題，而自己品控管理能力較強，在有余力的前提下就可以派員進駐對方廠里進行協(xié)調(diào)管理。當然這種幫助不是免費的，在良品率提升多少個點后供應(yīng)商必須承諾供應(yīng)價格下降多少，或一次性支付一筆咨詢費用，最重的一點是，若是因為良品率的提升、成本的降低導致供應(yīng)商發(fā)出降價的動作，那么自己應(yīng)該比別家提前三個月降價，這也是豐田的做法。豐田在幫助供應(yīng)商提升效率之后會要求優(yōu)先分享由此帶來的價值。
總之，通過改善管理可以讓物料的供應(yīng)更加順暢。作為工廠運營體系的一員應(yīng)該做一些產(chǎn)生價值的事情，追料這種事情只可偶爾為之，本質(zhì)來看這個動作是不產(chǎn)生實際價值的，因此千萬別把工作重心放在這種不產(chǎn)生實際價值的事情上。
01月07日 18:14
